News & Témoignages

Formation « Conscience de mon leadership » dès le 6 décembre 2019 – Inscrivez-vous !

Actualité – Publié le 5 septembre 2019

Ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning) s’adresse à toute personne désireuse de participer à l’émergence de son propre leadership.

Ce cycle sera animé par Christian Buschbeck, avec la participation de Draginja Waser.


En savoir plus :

L’objectif de cette formation est de donner à vos équipes l’envie de se surpasser.

Quelques feedbacks clients : « Vous avez réussi à recréer la volonté d’entreprendre chez nous »; « Vous avez réenchanté notre esprit d’entreprise »; « Vous avez donné envie à mes cadres de se surpasser » – nous aimerions faire la même chose pour vous. 

Christian Buschbeck, est spécialisé dans la mise en œuvre des stratégies d’entreprise au niveau RH, l’accompagnement et coaching de dirigeants et de cadres, formation de formateurs et développement du potentiel humain et leadership (management, commercial et synergie d’équipe).

Son expérience lui a permis d’explorer les leviers de succès au niveau humain et organisationnel. Ce qui l’anime est de trouver le bon équilibre dans les organisations entre l’efficacité des structures et le bien-être de l’ensemble des collaborateurs

Son domaine d’expertise : synchroniser les aspects de motivation et de productivité en mettant en œuvre les leviers de l’entreprise et humains prioritaires.

Draginja Waser, est Directrice et responsable du Business Development du département Financial Services chez BDO, cabinet d’audit international de référence. Elle est licencié HEC,  Certified Internal Auditor, coach certifiée ICF et passionnée par les relations humaines.

Draginja Waser

Elle intègre et développe son leadership au quotidien, ce qui favorise des relations de confiance enrichissantes autant avec ses collaborateurs qu’avec  ses clients et les accompagne dans la recherche de solutions stratégiques et organisationnelles.

Comme facilitatrice Ikaara elle favorise la transformation leadership par sa vision positive de chaque être humain, son authenticité et sa riche expérience de vie. 

Formation « Conscience de mon leadership » dès le 6 décembre 2019

Les dates de la formation sont les suivantes :
  • 6 décembre 2019 (journée)
  • 14 janvier 2020 (après-midi)
  • 6 février 2020 (journée)
  • 25 février 2020 (matin)
  • 13 mars 2020 (matin)
  • 2 avril 2020 (journée)  

Pour toute information et inscription concernant ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning), avec des conditions préférentielles pour cette session, veuillez prendre contact directement avec n.oudry@ikaara.com.

Pour télécharger la fiche d’information ici :

 

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Formation « Oser l’intuition pour des orientations stratégiques » – nouveau cycle dès le 30 août 2019 !

Actualité – Publié le 9 août 2019

Ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning) s’adresse à toute personne désireuse de participer à l’émergence du leadership conscient du nouveau millénaire.

Ce cycle sera animé par : David Hertz


En savoir plus :

L’objectif du programme est d’accéder à votre source de connaissance profonde, votre intuition, pour développer un leadership puissant ancré à la fois dans la vision qui guide, dans la sagesse qui rassure, dans le lien du cœur qui rassemble et dans le pouvoir de la présence qui agit.

Tout le cursus se fait au sein d’un petit groupe, ce qui favorise les échanges enrichissants. Entre les 6 sessions, un programme e-learning soutient ce développement.

Votre facilitateur, David Denis Hertz, est porteur d’une licence en sciences commerciales et industrielles de l’Université de Genève. Après une expérience de 18 ans dans le conseil aux entreprises (PME, Administrations Publiques, ONG, Multinationales). David a été formé durant deux ans pour développer, tester et implémenter des méthodes utilisant l’intelligence intuitive au service des organisations et des personnes qui la composent.

Il est devenu expert de programmes d’ateliers d’intuition appliqués au business, directeur d’Ecole de Coaching accréditée par ICF (Fédération internationale de Coaching), formateur de coachs professionnels, Master Certified Coach obtenu auprès de ICF (Fédération Internationale de Coaching) 20 ans d’expérience, spécialiste de programmes de développement du leadership par les archétypes, spécialiste et conférencier dans les domaines du leadership et de la conscience.

Formation « Oser l’intuition » – nouveau cycle dès le 30 août 2019 ! 

Les dates de la formation sont les suivantes :
  • 30 août (journée)
  • 17 septembre (journée)
  • 30 septembre (après-midi)
  • 23 octobre (matin)
  • 13 novembre (matin)
  • 5 décembre (journée)

Pour toute information et inscription concernant ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning), veuillez prendre contact directement avec d.hertz@ikaara.com.

Pour télécharger la fiche d’information ici :

Fiche technique du programme          Télécharger

Voir Profil LinkedIn : David Hertz

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Célébration de clôture du programme Oser l’intuition pour des orientations stratégiques – Nouveau cycle dès le 30 août 2019 !

Actualité – Publié le 27 juin 2019

Ikaara institution célèbre la clôture du programme Oser l’intuition pour des orientations stratégiques

Merci à Draginja Waser, Françoise Robert, Daniel Wagner, Cédric Jacot-Guillarmod, Florent Rousset, Julien Schmidt et Patrick Cattin

Chacun a pu exposer de manière unique et authentique son parcours personnel et les progrès qu’il aura fait tout au long de ses étapes de transformation.

Ce programme a permis à chacun d’accéder à sa source de connaissance profonde, son intuition, pour développer un leadership puissant ancré à la fois dans la vision qui guide, dans la sagesse qui rassure, dans le lien du cœur qui rassemble et dans le pouvoir de la présence qui agit.

L’un des participants en donne le témoignage suivant :

« Je suis très favorablement impressionné par le contenu du module et des axes de progrès immédiatement applicables. Avec OSER L’INTUTION POUR DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES nous conjuguons le verbe FAIRE avec le verbe ÊTRE ce qui rend la méthode d’autant plus concrète et applicable … Les résultats sont impressionnants et incontestables lorsque l’on interroge son intuition de manière méthodique et adéquate, et que l’on en décode les réponses de manière appropriée les résultats sont époustouflants ! Je ne peux que recommander cette méthode aux personnes qui souhaitent aller à la rencontre de leur intuition pour des orientations stratégiques autant pour des besoins personnels que professionnels. »

Si vous aussi vous désirez :

  • Articuler le lien entre votre intuition et votre leadership
  • Poser les bonnes questions afin de prendre de meilleures décisions
  • Développer une émulation interne des équipes qui rayonnent un leadership éclairé
  • Créer un environnement de travail qui offre plus de clarté en période de confusion pour innover, décider, faire avancer les projets 
  • Stimuler auprès des leaders plus d’efficacité et de performance par la vitesse de réaction due à la connaissance directe 
  • Mieux  anticiper les tendances émergentes et déceler les opportunités sous-jacentes propices à l’innovation collective 

→ Inscrivez-vous à la prochaine session du programme avec ses étapes passionnantes : 

  • Intégrer l’intuition au quotidien
  • Identifier vos limites dans l’utilisation de votre plein potentiel
  • Poser les bonnes questions pour renforcer votre leadership inspirant
  • Mobiliser vos ressources et mentors
  • Reconnaître les signaux faibles pour anticiper le futur
  • Amorcer de nouvelles orientations stratégiques. 

La plateforme de e-learning, nos facilitateurs et notre directeur de programme sont prêts à vous accueillir.

Et vous êtes-vous prêt pour l’aventure de transformation de votre leadership par l’intuition ?

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Célébration de clôture du programme Conscience de mon leadership – Nouveau cycle dès le 6 décembre 2019 – Inscrivez-vous !

Actualité – Publié le 15 juin 2019

Ikaara institution célèbre la clôture du programme Conscience de mon leadership pour sa 1ère volée de leaders conscients

Merci à Chantal Baer, Draginja Waser, Erwan Tréguer, Daniel Wagner et Françoise Robert

Chacun a pu exposer son parcours personnel et les progrès qu’il aura fait tout au long de son parcours de transformation.

Affronter ses peurs pour apprendre à mieux gérer les prises de risques, identifier ses propres leviers de croissance et clarifier son rôle dans l’entreprise, définir un plan d’action concret pour déployer son plein potentiel.

Pour reprendre les mots d’un de nos lauréats :

« Nous avons gravi les pentes de notre Himalaya personnel et ressentons toute la joie et la fierté de cet accomplissement, parés pour gravir d’autres sommets »

Prochaine formation « Conscience de mon leadership » – nouveau cycle dès le 6 décembre 2019 ! Les inscriptions sont ouvertes !

Veuillez prendre contact directement avec .

 

 

Galerie photo :

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Formation « Conscience de mon leadership » – cycle du 13 mai 2019

Actualité – Publié le 13 février 2019

Ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning) s’adresse à toute personne désireuse de participer à l’émergence de son propre leadership.

Ce cycle sera animé par cadre dirigeant en activité : Patrick Cattin.

Patrick, partenaire d’une fiduciaire internationale de référence, a rejoint notre équipe de facilitateur Ikaara avec une envie de contribuer au développement du leadership et également une envie de transmettre son expérience de leadership de manière encore plus pro active.


En savoir plus :

L’objectif du programme est de découvrir et vivre pleinement son leadership, et ainsi exploiter son plein potentiel.

Au travers du processus chacun développe un style de leadership agile pour faire face aux changements et adapté à son environnement. Une confiance en soi s’installe également par une clarification de sa stratégie de réussite. Tout le cursus se fait au sein d’un petit groupe, ce qui favorise les échanges enrichissants. Entre les 6 sessions, un programme e-learning soutient ce développement.

Votre facilitateur, Patrick, licencié HEC et expert-comptable, a durant 20 ans suivi un cursus dans le domaine de l’audit au sein de deux cabinets internationaux, il est d’ailleurs associé dans l’un de ces cabinets.

Durant ces années, il s’est également spécialisé dans le domaine du coaching et a obtenu des certifications de coach et Master coach (IDC Institute reconnu par l’International Coaching Federation). Patrick est passionné de développement personnel. Il est convaincu que nous avons tous des qualités incroyables et que le leader en chacun n’attend qu’à être réveillé ou mis en valeur.

  • Formation « Conscience de mon leadership » – nouveau cycle dès 13 mai 2019 ! Les inscriptions sont ouvertes!
  • Les dates de sa formation sont les suivantes : 13 mai (journée), 3 juin (après-midi), 19 juin (après-midi), 3 juillet (matin),  29 août (matin) et 23 septembre (journée)

Pour toute information et inscription concernant ce programme de transformation unique (en présentiel et e-learning), avec des conditions préférentielles pour cette session, prendre contact directement avec n.oudry@ikaara.com

Pour télécharger la fiche d’information ici :

Profil de Patrick Cattin

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Retour sur la conférence de Olivier Zara

Actualité – Publié le 6 février 2019

Grâce à notre cher Olivier Zara ainsi qu’aux participants, la journée atelier-conférence de hier a rencontré un franc succès. Voici quelques images de cette journée enrichissante ! Les vidéos des interviews suivront prochainement sur la chaîne Youtube de Ikaara.

 

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Afterwork Hôtellerie & Leadership au Beau Rivage

Actualité – Publié le 25 janvier 2019

Nous tenons à remercier chaleureusement les invités, les intervenants et l’hôtel Beau Rivage.

Ikaara avait fait le pari d’un format d’événement particulier avec les interventions de Dr Sowon Kim Crettex et M. Alain Brunier, mais également de l’artiste Pecub. Tous trois nous ont honoré par la qualité de leurs prestations, déconcertantes d’innovation, d’intelligence et de pertinence. Découvrez ici quelques extraits vidéo dans la playlist Afterwork Leadership & Hôtellerie sur notre chaîne Youtube ci-dessous.

 

 

La galerie photo est également à disposition ici :

Etant donné le succès du format, Ikaara souhaite reproduire ce type d’événement sur différents secteurs d’activité. Nous vous tiendrons informés dès que le prochain événement est programmé.

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Engagez vos équipes dans la transformation digitale

Actualité – Publié le 21 janvier 2019

2ème partie de présentation en amont de notre conférence et formation exclusive du 5 février à Genève avec Olivier Zara (inscription ici)

Quels sont les défis auxquels il s’agit de faire face ?

Dans son ouvrage Olivier Zara mentionne 4 défis majeurs auxquelles les organisations doivent faire face. Quelques éléments clés sur le 3ème et le 4ème défis:

Le troisième défi est lié aux nouvelles contraintes de notre monde : exigences de sens (je dois comprendre le pourquoi de mon évaluation sinon je la rejette) et besoins d’un monde plus digital. Combien de temps un Gen Y ou un Gen IAL peut-il survivre dans une organisation qui l’évalue sur une feuille de papier, une fois par an au moyen d’un formulaire administratif ? Le quatrième défi est lié à un contexte VICA où un objectif de production ou de vente peut devenir obsolète en quelques jours, où il faut créer de la valeur non seulement pour le client et l’entreprise, mais aussi pour le collaborateur (cf. chapitre 3 sur la création de valeur). Dans certains cas, le concept même d’objectif devient obsolète. Comment planifier donc fuir l’incertitude avec un objectif quand, dans le même temps, on doit vivre avec l’incertitude (cf. chapitre 2 sur l’agilité) ? Et s’il n’y a plus d’objectifs, comment évaluer la performance ?

Un exemple de changement de gouvernance chez Accor

L’intelligence collective fonctionne avec une grande diversité d’intelligences de la situation. Sébastien Bazin, PDG d’Accor, a pris une initiative remarquable pour créer cette diversité. Il a créé un comité exécutif des moins de 35 ans. Face aux décisions stratégiques, le problème de la plupart des décideurs n’est pas de décider ou de mettre en œuvre leur décision. Personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire ! L’enjeu principal est de co-construire une vision partagée de la situation.

Cette initiative a été prise sous l’impulsion de la transformation digitale qui devient donc de facto le plus grand ambassadeur de l’intelligence collective.

Deux extraits d’une interview de Sébastien Bazin :

  • Les entreprises championnes du digital sont majoritairement créées par des gens de moins de 35 ans, c’est la réalité, or chez Accor, les décisions sont prises par des gens de plus de 50 ans, moi-même compris.
  • Je vous garantis que 50% des choses qu’ils vont dire sont probablement à l’inverse des décisions que j’aurais prises si je ne les avais pas écoutés.

Pour en découvrir plus sur ces sujets clés, nous vous proposons de vous inscrire dès maintenant à la conférence du 5 février avec le lien suivant (possibilité de paiement sur facture sur demande).

https://www.eventbrite.com/e/conference-de-olivier-zara-mobilisez-autour-de-lintelligence-collective-tickets-52096477968

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Bandeau de présentation de la conférence avec Olivier Zara

Engagez vos équipes dans la transformation digitale

Actualité – Publié le 14 janvier 2019

En amont de notre conférence et formation exclusive du 5 février à Genève avec Olivier Zara, un des plus grands experts de la transformation digitale et de l’intelligence collective (voir modalités d’inscription à la fin de cet article), voici quelques extraits de son ouvrage « La stratégie du thé » qui nous éclaire sur l’intelligence collective et propose une vision totalement novatrice sur les modes de gouvernance à mettre en œuvre.

Extrait d’une interview de Sébastien Bazin PDG d’Accor en termes de gouvernance d’entreprise : « Je vous garantis que 50% des choses qu’ils vont dire sont probablement à l’inverse des décisions que j’aurais prises si je ne les avais pas écoutés ».

Les nouvelles unités de mesure de la performance dans un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu)

La nouvelle gouvernance doit être gagnante pour tous et non uniquement pour ceux qui étaient « opprimés » dans l’ancien modèle. Certes, il faut libérer les collaborateurs de la tyrannie de certains managers, mais où est le progrès si c’est pour tyranniser les managers ? Si le poste de manager doit disparaître, n’oubliez pas qu’il restera toujours le rôle !

L’émergence est le seul modèle de gouvernance durable parce qu’il est évolutif dans le temps, il peut s’adapter à toutes les situations futures.

Une gouvernance co-construite est une source de plaisir au travail, d’agilité et d’engagement. Une gouvernance imposée de l’extérieur est une source de résistance au changement dans le cadre d’un long processus de transformation. Elle suppose une maturité peu présente à l’heure actuelle tandis que la gouvernance co-construite fera mûrir les membres de l’organisation pas à pas. Voulez-vous des collaborateurs-enfants obéissants ou des collabor’acteurs-adultes responsables ?

Inscrivez-vous à la conférence ici : https://www.eventbrite.com/e/conference-de-olivier-zara-mobilisez-autour-de-lintelligence-collective-tickets-52096477968

 

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illustration alain brunier

// Leadership & Hôtellerie //

Actualité – Publié le 11 janvier 2019

La collaboration entre Ikaara et le célèbre illustrateur suisse Pecub donne des résultats absolument surprenants. Nous avions demandé à Pecub de laisser parler toute sa créativité et son talent sur le thème de l’hôtellerie & du leadership dans le cadre de l’étude réalisée par Ikaara au mois de Décembre. Les dessins sont époustouflants de finesse, de créativité et de pertinence. 


Voici le tout premier exemple de son génie avec une représentation de Monsieur Alain Brunier, Directeur Général de Ecole Hôtelière de Genève et Président de l’Association Suisse des Écoles Hôtelières. Ce dernier nous fait l’honneur d’intervenir lors de notre événement du 24 janvier 2019 sur la formation des talents de demain
pour permettre à l’hôtellerie de se réinventer.

Cet événement est un afterwork pendant lequel nous présenterons les résultats de l’étude sur l’hôtellerie & le leadership réalisée par Ikaara et illustrée par Pecub.

Si vous êtes dirigeant ou cadre dans le secteur de l’hôtellerie et que cet événement vous intéresse, merci de nous contacter sur cet email : b.terkuile@ikaara.com (attention : places limitées)

Découvrir Pecub : http://www.pecub.ch/

@ecolehotelieregeneve
#Pecub#EHG#Ikaara#Hôtellerie#leadership

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conférence wave sur l'intelligence émotionnelle

10ème Conférence Wave à Genève le 29 janvier

Actualité – Publié le 10 janvier 2019

Christian Buschbeck, co-fondateur de Ikaara, participe comme intervenant à la 10e conference Wave sur l’intelligence émotionnelle le 29 janvier 2019 à Genève ! Toutes les informations ici

Programme des intervenants de la conférence Wave du 29 janvier

Christian Buschbeck est notre premier intervenant de la 10ème conférence WAVE. Il a effectué sa formation à HEC St-Gall et est également diplômé en Management International ; diplôme fédéral supérieur de formateur en entreprise et certifié Success Insights (compétences relationnelles, clés de motivation et intelligence émotionnelle). Son parcours en marketing, management, vente et direction commerciale à temps partagé l’a amené à comprendre que son chemin de vie était davantage dans la compréhension des leviers de motivation et de freins chez chaque leader. Cette évidence lui a permis de se former et se réorienter dans le domaine de la formation, du coaching, du leadership et de l’accompagnement des directions d’entreprise. 
Depuis quelques années, son expertise dans le domaine de l’intelligence émotionnelle a ouvert de nouvelles perspectives par rapport à l’intelligence collective. A présent, Christian Buschbeck est spécialisé dans l’accompagnement et le coaching de dirigeants et de cadres ; la formation de formateurs ; ainsi que dans le développement du potentiel humain et leadership (management, commercial et synergie d’équipe).
Dernier jour pour les prix earlybird : ici

Career women’s forum

 

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Portrait Olivier Zara

La collaboration entre Monsieur Olivier Zara & Ikaara

Actualité – Publié le 14 décembre 2018

Nous avons le plaisir de vous annoncer la collaboration entre Monsieur Olivier Zara & Ikaara. Les informations complètes vous seront communiquées prochainement, mais voici déjà une présentation de notre cher partenaire.

Pionnier de l’intelligence collective puis du Personal Branding, Olivier Zara est un explorateur des domaines qui contribuent à la performance et à l’innovation dans les entreprises. Quinze ans de R&D au service des dirigeants et managers lui ont permis de concevoir et proposer les outils, technologies et méthodes pour connecter les intelligences, les savoirs et les talents.

Intervenant pour plusieurs écoles : HEC Paris Executive Education, SciencePo Paris Executive Education, ESCP Europe… dans le cadre d’Executive MBA, ateliers ou formations Intra pour dirigeants… Blogueur et auteur de 7 livres : La stratégie du Thé, Le manager paradoxal, Le manager digital, Le manager contre-naturel, La méthode Synergy4, Le Management de l’intelligence collective et Réussir sa carrière grâce au Personal Branding, gérer son identité et sa réputation professionnelles.

Visitez son blog ici :  www.blog.axiopole.info

#OlivierZara  #Collaboration #Ikaara #Leadership

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Evolution du rôle de Directeur d’hôtel

Actualité – Publié le 13 décembre 2018

Thème 5 – partie 2 / 2: Evolution du rôle de Directeur d’hôtel

Le social selling dans le domaine de l’hôtellerie.

Ces éléments de visibilité et présence numérique amène à une réflexion clé sur le domaine du social selling dans le domaine de l’hôtellerie. Tout le rôle et la responsabilité du Directeur d’hôtel dans son exemplarité sur ce sujet est ainsi questionné.

Comment amener à faire rayonner et de manière proactive les différents éléments de sa marque à travers une démarche marketing ultra ciblée ? Et faire rayonner au-delà des murs de l’hôtel un savoir-faire une expertise et une histoire qui sont particulièrement marquant dans l’hôtellerie haut de gamme en Suisse depuis des décennies ?

Pour illustrer ces éléments nous avons repris un article de Trivago Business Blog qui a paru le 16 novembre 2016et dont vous trouverez certains extraits ci-dessous.

6 idées pour un social selling efficace :

Le petit monde du marketing hôtelier en ligne est en pleine mutation et doit sans cesse s’adapter aux nouvelles technologies. Pour attirer les voyageurs et établir des relations durables avec eux, une jolie photo de votre hôtel accompagnée d’un descriptif bien rédigé ne suffit plus. Le social selling est un atout marketing auquel vous n’auriez peut-être pas pensé auparavant.

Qu’est-ce que le social selling ?

Le social selling est une démarche en ligne et hors ligne consistant à créer des liens et à communiquer directement avec vos clients potentiels. Cette approche commerciale globale initiée par la génération de leads se compose de différents processus. Outre la recherche de clients potentiels, elle encourage les hôteliers à promouvoir efficacement leur établissement, à offrir une expérience client exceptionnelle et à poursuivre une relation avec les voyageurs après leur départ.

Par où les hôteliers doivent-ils commencer ?

Vos clients potentiels sont comme tout le monde. Ils s’identifient à certaines idées ou communautés et le sentiment d’appartenance à ces dernières est pour eux crucial. Afin d’identifier leurs préférences et ainsi mieux personnaliser le service que vous leur offrez, vous pouvez mettre en place une stratégie multicanal basée sur le social selling.

Le social selling sur les réseaux sociaux

En tant qu’hôtelier, il est probable que vous utilisiez déjà les réseaux sociaux pour communiquer avec vos clients. Peut-être partagez-vous avec eux des histoires, des photos et des offres spéciales ou événements ayant lieu dans votre établissement. Les réseaux sociaux permettent aux voyageurs de rechercher, de comparer et de s’informer sur des lieux, des activités et des hébergements.

Pour attirer les clients et ne pas rester dans l’ombre, les hôtels doivent tout mettre en œuvre pour augmenter leur visibilité sur LinkedIn, Twitter, Instagram et Facebook. C’est sur ces plateformes que vos clients de demain viennent échanger des idées, participer à des événements ou tout simplement discuter : la communication directe dans sa plus simple expression.

Pour que ces stratégies portent leurs fruits, il ne suffit pas d’être présent sur ces réseaux. Pour tirer le meilleur de ces nouveaux canaux, il est également crucial de choisir les bonnes plateformes, d’adapter soigneusement les messages aux personnalités de chacun et de répondre à tous les commentaires sans exception.


Partagez votre histoire

Pourriez-vous citer trois choses qui vous différencient des hôtels concurrents ? Si les clients ont du mal à se souvenir du nom de votre établissement, c’est que vous n’utilisez pas ces différences à votre profit. L’authenticité est une valeur clé pour créer une relation positive avec vos clients et votre personnel. Commencez par exemple par révéler un côté plus « intime » de votre hôtel sur les réseaux sociaux, à la manière du Waldorf Astoria New York.


Communiquez avec vos clients

Partager les histoires des voyageurs vous rend plus crédible et augmente votre capital sympathie, ce qui permet aux clients de nouer des liens affectifs et de fidélité avec votre hôtel. Par ailleurs, à travers ces histoires, vous renforcez votre présence en ligne et promouvez votre hôtel en lui donnant une dimension plus humaine et en stimulant l’attrait les voyageurs. Avant de vendre votre établissement à la manière de l’Hotel Esencia qui partage les histoires de ses clients et discute avec eux sur Instagram, démontrez la valeur ajoutée que vous offrez. Intéressez-vous à ce que font vos clients et encouragez-les à partager leurs aventures avec vous, y compris celles qui n’ont aucun lien avec votre hôtel.


Tissez votre réseau

Vous arrive-t-il de répondre à une photo Instagram publiée par l’un de vos clients ? Vous devriez. Si vous communiquez avec lui, vous augmentez vos chances qu’il se souvienne de votre hôtel et qu’il le recommande. Tisser des liens avec les voyageurs offre des avantages à court comme à long terme. Pourquoi ?Parce que l’influence du bouche-à-oreille et des recommandations dans le choix d’un logement est considérable. En moyenne, 95 % des clients à la recherche d’un hôtel consultent six à sept avis de voyageurs avant de réserver.

Par ailleurs, établir des contacts avec les leaders du secteur et partager votre expérience sur diverses plateformes est un excellent moyen d’augmenter votre rayon d’action. Vous attirez ainsi les professionnels les plus influents du secteur qui pourront positionner votre hôtel sur différents marchés cibles. Vous apparaissez alors comme une option pertinente aux yeux des voyageurs qui recherchent un hôtel.


Écoutez leurs histoires

Personnellement, j’adore raconter à l’équipe de l’hôtel où je vais séjourner que je viens pour fêter une occasion spéciale. Mais ce qui me plaît encore plus, c’est lorsque l’hôtel m’écoute et utilise ces informations pour préparer ma venue. Pour gagner le cœur des clients, rien ne vaut les petites attentions. Bouteille de champagne dans la suite des jeunes mariés en lune de miel ou réservation de billets de théâtre pour un groupe d’amis, il y a mille et une façons de créer des liens et de prendre part à leurs histoires. Créer un lien et être capable de mettre un visage grâce à un échange sur les réseaux sociaux aura une incidence positive sur votre relation avec les clients.

Un seul objectif : la vente

Comme pour n’importe quel autre investissement, il faut pouvoir en mesurer l’impact. L’objectif du social selling est d’augmenter votre taux d’occupation. Chaque action commerciale que vous entreprenez sur les réseaux sociaux doit être communiquée clairement et être porteuse d’une offre de qualité. Faites plaisir à vos clients, soyez là, dans leur vie, avant même leur arrivée. Rappelez-vous, votre présence sur les réseaux sociaux n’est plus un choix : ils font partie de notre vie et les hôteliers peuvent en tirer pleinement profit en les intégrant à une approche commerciale adaptée.

  • Le Directeur d’Hôtel : un Super Community Manager ?

Le rôle et responsabilités d’un Directeur d’Hôtel pourrait ainsi fondamentalement évoluer dans les prochaines années.

  • Au niveau du rôle et valeur ajoutée : d’un métier d’accueil et de représentation à un métier des gestionnaire et développeur d’une communauté qui s’identifie autant à son histoire qu’a sa vision d’avenir
  • Au niveau management et leadership : d’un métier de proximité relationnelle à un métier de mobilisation autour d’une vision d’avenir et des enjeux d’avenir
  • Au niveau marketing et vente : d’un métier d’optimisation du taux de remplissage à un métier d’acquisition permanente de nouveaux clients et de fidélisation de clients existants via les réseaux sociaux et de veille permanente de leur écosystème digital

Parmi les responsabilités et compétences clés mentionnées dans la description de poste ci-dessous de Community manager, quelles sont celles avec lesquelles les Directeurs d’Hôtel se sentent aujourd’hui confortables et qu’elles sont celles à développer en priorité dans les prochaines années ?

Description du poste :

Un Community Manager ne se contente pas de poster des photos de voyage pour récolter des likes : c’est un métier fondamental, au cœur de la stratégie de communication de l’entreprise. Le CM doit gérer et animer une communauté de client pour améliorer l’image de marque de l’entreprise et veiller au référencement sur les moteurs de recherche. Il participe à la définition d’un plan de communication général et décrypte toutes les données qu’il peut récolter sur l’empreinte numérique de l’entreprise.

Missions principales :

  • Créer, animer et modérer unecommunauté de client et de « fans »
  • Soigner l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche
  • Développer une stratégie numérique à intégrer au plan de communication global
  • Transmettre les messages et les valeurs que veut faire passer l’entreprise

Compétences requises :


Maîtrise du voyage d’affaires, de ses spécificités, des profils d’entreprises,des types de voyageurs, des modes de réservation et d’achat en ligne, de laRSA, des règles de sécurité, …
Maîtrise des différents outils et plateformes liés à l’industrie du tourisme :GDS, hôtellerie, comparateurs, maîtrise de la communication online, des réseauxsociaux et de leurs fonctionnalités, des outils statistiques et de reporting,des outils CRM
Marketing et communication, CRM, Date Analyse
Aisance rédactionnelle, créativité, esprit d’analyse

Points clés

Le sujet de l’apparence numérique et de la e-réputation est en fait un sujet qui a nous amené à vous proposer des réflexions sur l’évolution majeur des responsabilités d’un Directeur d’hôtel et ceci en particulier dans les 3 dimensions.

·        Au niveau du rôle et valeur ajoutée : 

·        Au niveau management et leadership : 

·        Au niveau marketing et vente

Cela demandera à tous les groupes hôteliers d’évoluer de manière radicale dans les prochaines années pour pouvoir proposer une alternative dynamique au phénomène Airbnb.

Quelles sont les stratégies offensives à mettre en oeuvre pour créer sa communauté ?

 

Dans son dernier livre « Tribus », Seth Godin  » identifie le plus grand frein à la création d’une Tribu: la Peur

Seth Godin a rencontré des milliers de personnes avec des idées formidables, certaines géniales et d’autres tout simplement bonnes. Selon lui, des gens ordinaires peuvent penser à des choses assez remarquables facilement. Par contre il leur manque en général quelque chose : la volonté de mettre ces idées en pratique.

Trop souvent nous croyons qu’il existe un bureau d’approbation des idées – un BAI – qui juge les idées et donne sa bénédiction aux meilleures. Malheureusement, le BAI n’existe pas. Dans un match entre deux idées, c’est celle qui gagne le soutien du plus grand nombre d’hérétiques qui gagne.Comme le BAI n’existe pas, il n’y a rien qui puisse vous aider à surmonter votre peur à part vous-même. L’auteur croit que vous pouvez surmonter la peur en construisant une stratégie pour la rendre obsolète. C’est à dire que vous allez ressentir la peur, mais que vous allez agir quand même. Pour cela, il faut que vous compreniez que le monde réclame que nous changions, et très rapidement.

Ce point est essentiel. Tout le monde aujourd’hui peut rassembler sa propre tribu et la leader. Vous pouvez le faire. Seule la peur vous en empêche. Or la peur est le premier obstacle qui vous empêchera d’atteindre votre plein potentiel.

Et vous quelle est votre plus grande peur ? 

Pour partager sur ces enjeux clés avec des Directions générales, nous sommes en train d’organiser un événement Afterwork le 24 janvier à Genève et également de compiler un ouvrage de référence sur ces enjeux de leadership. 

Pour toute infos sur ces sujets prendre contact avec b.terkuile@ikaara.com ou hello@ikaara.com

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Les enjeux de la e-réputation et le rôle d’un Directeur d’hôtel

Actualité – Publié le 11 décembre 2018

Thème 5 – partie 1 / 2: Les enjeux de la e-réputation et le rôle d’un Directeur d’hôtel

Le sujet de l’apparence numérique et de la e-réputation est en fait un sujet qui questionne de manière plus fondamentale le domaine du leadership dans l’hôtellerie et plus particulièrement du rôle d’un Directeur d’hôtel qui devrait fondamentalement évoluer dans les prochaines années.

Dans la synthèse de cette 5ème publication, nous vous ferons part de nos premières réflexions à ce sujet et de l’évolution majeur du rôle d’un Directeur d’hôtel.


 

1.  « Je veille en permanence à mon apparence numérique »

Dans les auto évaluations transmises par les Directeurs d’hôtel, il s’agit du sujet qui a été le plus faiblement évalué (voir graphique ci-dessous). Cet élément ressort de manière encore plus spécifique au niveau du score du NPS.

Sur une échelle de 1 à 10, les directeurs se sont auto-évalués sur 20 compétences en leadership, selon un modèle de compétence développé par la société Ikaara. Le Net Promoter Score (NPS), allant de -100 à 100 points, souligne l’écart entre le nombre de réponses situées entre 9 et 10 et le nombre de réponses entre 1 et 6. « Je veille constamment à mon apparence numérique » fait référence à la compétence « Marque professionnelle » c’est-à-dire veiller à sa e-réputation. Le score de -46 montre que la majorité de l’échantillon c’est auto-évalué entre 1 et 6, plutôt qu’entre 9 et 10. Autrement dit, le NPS nous démontre que la « Marque professionnelle » est la compétence la plus faiblement évaluée par les Directeurs d’établissements.

Dans l’ensemble des éléments auto-évalués par les Directeurs d’hôtel, il ressort également de manière très significative que ce sont les tranches d’âge entre 56 et 65 ans et dans une moindre mesure la tranche d’âge de 46 à 55 ans qui ont une difficulté avec ce registre (voir graphique ci-dessous).

Ce qui est particulièrement marquant c’est que le tranche d’âge de 56 et 65 ans s’est également auto-évaluée avec un score faible pour les compétences transformationnelle.

Est-ce un signe d’une forme d’humilité par rapport à un monde de l’hôtellerie en pleine transformation ou /et un signe de déconnection par rapport à ce monde en pleine mutation ?

De manière générale la tranche d’âge de 56 -65 ans s’est autoévaluée de manière plus faible (et plus réaliste ?) par rapport à tous ces enjeux du leadership.

 


2 .  La présence / visibilité au niveau réseaux sociaux

 La présence de notre échantillon sur les réseaux sociaux, à titre personnel, est globalement limitée. Au moins 80% des Directeurs d’hôtels ont un compte sur Linkedin, mais peu l’utilise comme un réel levier pour mettre en valeur sa marque professionnelle. Les interactions et les publications restent occasionnels, et ce qui ressort de l’enquête de manière flagrante, c’est un intérêt relativement faible pour ces outils digitaux.

Au niveau de l’organisation, certains hôtels indépendants n’administrent aucun compte sur les réseaux sociaux pour mettre en valeur la valeur ajoutée de leurs services. Passent-ils à côté d’un levier de visibilité et de développement de l’activité important ?

Tout de même, l’intégralité des hôtels de groupe et haut de gamme ont une présence soignée et réfléchie sur ces plateformes, faisant intégralement parti de leur stratégie de communication. En effet, ils ont tout de suite compris l’intérêt et la plus-value (présente et future) associée au développement de l’image de marque sur les réseaux sociaux. Dans un souci de personnalisation du service, être proche de sa clientèle et des voyageurs est aujourd’hui indispensable pour pérenniser l’activité.


3 . La marque employeur et la marque professionnelle : le branding

Le secteur de l’hôtellerie interrogé est caractérisé par des marques fortes et reconnues.

Toutefois, le concept de branding s’applique tant aux collaborateurs ­– on parle alors de marque employée ou de marque professionnelle – qu’aux entreprises – on parle alors de marque employeur :

  • Dans cas de la marque employeur, les entreprises actionnent des leviers RH et marketing pour accroître leur attrait aux yeux des salariés actuels ou potentiels.
  • Dans le cas de la marque professionnelle, les collaborateurs identifient, mettent en lumière leurs compétences et font rayonner leur image et ceci en adéquation avec la marque de leur employeur. A l’intérieur de leur organisation, mais aussi à l’extérieur, c’est-à-dire à l’attention du public ou de futurs employeurs ;

Dans le cas de la marque personnelle (voir ci-dessous), les collaborateurs cherchent à mettre en valeur leur unicité et leur valeur ajoutée mais sans forcément de lien avec la marque employeur. Définir sa marque personnelle, ce qui fait notre caractère et nos qualités propres, qui vont nourrir la marque professionnelle de notre entreprise. Nos valeurs personnelles définissent nos qualités individuelles, elles légitiment notre rôle dans l’organigramme opérationnel de l’entreprise.

La marque professionnelle des collaborateurs alimente donc la marque employeur. Comme autant de briques, les marques s’ajoutent les unes aux autres pour bâtir une image globale de l’entreprise – et si possible cohérente. Celle-ci a donc tout intérêt à ce que ses collaborateurs s’investissent dans la promotion de leur marque professionnelle.

En valorisant la marque professionnelle de chacun, on renforce la définition et l’identité de l’hôtel en question, ce qui fait sa spécificité.

Tous ces éléments existent aujourd’hui uniquement à travers une présence et une apparence numérique très réfléchie et construite de manière très régulière et systématique. C’est comme un livre d’histoire de la marque, de la marque employeur, de la marque professionnelle et de la marque personnelle qui se construisent ensemble en synergie.

Ceci à condition que ces 4 éléments soient bien compris et intégrés et qu’une forte volonté de mettre des ressources à disposition soit validée.

La partie 2 du thème 5 sera publiée jeudi 13 décembre 2018.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

Christian Buschbeck, Co-Fondateur de Ikaara

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Thème 4 : Les enjeux liés à la structure de management

Actualité – Publié le 7 décembre 2018

Rapport de l’étude sur le leadership transformationnel dans l’hôtellerie suisse

La structure et le système de management d’une organisation fait référence à tous les processus et méthodes qui permettent d’avoir une bonne adéquation entre les postes et les profils et ainsi d’aligner l’entreprise avec son environnement externe. C’est la fondation qui soutien une structure organisationnelle, une culture d’entreprise, et une stratégie d’entreprise. Les experts en management insistent sur le fait que le succès d’une entreprise dépend principalement de son « alignement » entre son environnement interne (propriétaires, employés…) et son environnement externe (clients, concurrents, fournisseurs, créditeurs, acteurs gouvernementaux…). Il existe deux types d’environnements externes. Un environnement dynamique, avec un degré élevé d’imprévisibilité et d’instabilité, avec beaucoup de compétition, et un environnement statique, plutôt homogène et prévisible.


Il existe également plusieurs types de système de management, mais les deux plus connus, qui fondent la majorité des entreprises aujourd’hui, sont les suivants :

  • Le système « arbitrage »: Notamment soutenu par Henri Fayol, Max Weber et Frederick Taylor, il soutient une stratégie de masse, une structure mécaniste et formelle et une culture impersonnelle dans les relations. Les éléments clés d’un système « arbitrage » sont les règles et procédures strictes, les tâches groupées par départements, l’autorité centralisée et une unité de direction bien définie. Selon les experts, un système « arbitrage » est idéal pour un environnement externe stable et prévisible.

 

  • Le système «laissez-faire » : Cette fois-ci soutenu par Chris Argyris ou encore Elton Mayo, il fait référence aux organisations cherchant à minimiser les niveaux hiérarchiques, décentraliser la prise de décision en favorisant les décisions participatives, promouvoir une organisation participative et égalitaire, et casser les barrières verticales et horizontales. Le « laissez-faire » soutient une stratégie dites de « Labo », une structure organique favorable à la prise d’initiative et une culture collaborative en valorisant le travail collectif. Pour les experts, le système « laissez-faire » est nécessaire pour évoluer au sein d’un environnement externe dynamique et imprévisible.

Dans l’hôtellerie suisse, l’environnement externe est plutôt hétérogène, dynamique et imprévisible. Comme souligné par le directeur d’un hôtel de catégorie 4 étoiles à Genève : « Dans l’hôtellerie, nous sommes tributaires d’énormément de paramètres. Une guerre qui éclate au Moyen-Orient, aura un impact significatif sur notre chiffre d’affaires, ici à Genève. ». En effet, l’hôtellerie évolue dans un environnement relativement complexe. Par exemple, les conditions météorologiques, les décisions géopolitiques, ou encore les manifestations locales, sont autant de facteurs qui empêchent les managers de faire des prévisions précises en termes d’occupation et de chiffre d’affaires, augmentant le niveau d’incertitude de ces derniers.

 

100% des hôtels de notre échantillon fonctionnent sur un système de management « arbitrage », avec des niveaux hiérarchiques très marqués et des standards et procédures très strictes. D’ailleurs, pour 41% des directeurs interrogés, la rigidité du « high management » et les barrières verticales et horizontales sont des freins importants à l’innovation (voir graphique sur les freins à l’innovation).

 

Nous avons remarqué que l’hôtellerie est un secteur qui a très peu évolué, de manière fondamentale, dans les dernières décennies. Selon le regard des experts, le secteur n’est pas correctement aligné avec son environnement (système « arbitrage » dans un environnement instable et complexe), induisant une difficulté dépasser les performances actuelles.

Si nous prenons comme exemple Airbnb, un des succès de la marque, au-delà de l’innovation que l’entreprise propose, est sans doute son alignement entre son environnement interne et externe. Tout comme de nombreux géants du web, Airbnb a opté pour un système « laissez-faire » (culture collaborative, minimisation des niveaux hiérarchiques, responsabilités par équipes, faible standardisation des tâches et procédures…) pour être aligner avec l’environnement dynamique et imprévisible dans lequel l’entreprise opère.


En vue d’une transformation de l’industrie hôtelière pour faire face aux enjeux d’un monde en mouvement, ne faudrait-il pas repenser le système de management des hôtels afin d’avoir un meilleur alignement entre l’environnement interne et externe ? Pourquoi est-il difficile pour les hôteliers d’adopter un système de management « laissez-faire » ?

Par conséquent, le devoir du leader conscient et transformationnel est de prendre conscience de ces éléments de réflexion, mettre en œuvre les changements nécessaires pour remettre en cause le statu quo, et petit à petit, amener l’hôtellerie à se transformer, dans le but de s’aligner avec son environnement.

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Thème 3 : Les enjeux collaboratifs

Actualité – Publié le 5 décembre 2018

Thème 3 : les enjeux collaboratifs

 

Lorsque l’on parle de leadership, on fait naturellement allusion à la posture d’une personne par rapport à quelqu’un d’autre. Un leader seul, par définition ne peut exister, puisque pour exprimer un leadership il faut pouvoir mobiliser un groupe d’individu et donner une direction. Aujourd’hui, la force d’un leader c’est sa capacité à mobiliser une équipe autour d’une vision d’avenir, et favoriser l’intelligence collective au sein de celle-ci.


L’enjeu de l’intelligence collective est que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles. Elle peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif, mais aussi comme la capacité d’un groupe à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. L’intelligence collective est un levier important en termes de leadership, puisqu’il va permettre à un groupe d’individu de décupler sa créativité.

Selon l’expert Dr. Boris Sirbey, l’intelligence collective peut être un réel levier pour libérer la créativité, générer de l’engagement et accroître les performances de l’entreprise.

Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe lequel des individus qui le composent. Son avenir repose en grande partie sur le regard des dirigeants, puisque s’ils sont incapables de faire confiance aux collaborateurs, alors se levier ne pourra jamais se développer. C’est pourquoi, il est important de sensibiliser les directeurs d’hôtels à cette notion fondamentale.

Il s’agit tout de même d’un exercice délicat, puisque le premier réflexe de la plupart des directeurs est de résoudre les problèmes à la place des collaborateurs. Grâce aux interviews, nous avons remarqué qu’ils ont fréquemment le « syndrome du super-héros », car de cette façon, ils ont le sentiment d’exister au sein de l’organisation. Il est donc nécessaire de proposer des exercices qui permettent de comprendre les bénéfices concrets que peut apporter l’intelligence collective dans une équipe.


Comment est-ce que les directeurs d’hôtels interrogés impactent-ils la vie des collaborateurs au quotidien ?

Cette question qui semble anodine est pourtant fondamentale lorsque l’on parle de leadership. On remarque que cela se traduit souvent par des gestes simples comme « Bonjour » et « Merci ». Tous s’accordent sur le fait qu’exprimer sa gratitude au quotidien et établir une proximité permet d’améliorer globalement la satisfaction des collaborateurs, faisant adhérer plus facilement à la vision du leader.

Les principaux impacts que les directeurs ont sur leurs équipes sont :

  • La mise en œuvre d’un contexte de travail favorisant l’esprit d’équipe et le développement d’espaces réservés aux collaborateurs.
  • L’incarnation d’une attitude toujours positive, donner une liberté d’action et montrer une reconnaissance pour le travail fourni.

Selon le graphique précédent sur les « Innovations déployées », 8% l’échantillon met en place des actions concrètes pour le développement et la formation des équipes.

Pour la grande majorité d’entre eux, laisser une certaine marche de manœuvre aux équipes permet d’une part, anticiper et rebondir plus facilement sur les problèmes pour améliorer le service client, et d’autre part, de faire évoluer les collaborateurs et augmenter leurs performances.

En effet, il est très important de valoriser et de créer un cadre de travail agréable, car un collaborateur heureux fait naturellement un client heureux. C’est d’autant plus vrai dans les métiers de service, puisque dans cette quête d’excellence dans la relation client, c’est l’humain qui amène la valeur ajoutée. De la même manière que l’hôtelier cherche à dépasser les attentes des clients, aujourd’hui, la question suivante se pose : « Comment dépasser les attentes des collaborateurs pour leur donner envie d’exceller dans leurs domaines d’expertises ? ». Cet élément de réflexion permet d’ouvrir sur la thématique clé de la collaboration intergénérationnelle dans l’hôtellerie.


Le rapport au travail a complètement changé avec l’arrivée d’internet et de la nouvelle génération, car elle n’aborde plus les métiers de l’hôtellerie comme avant. Cette nouvelle génération est davantage attachée au respect des horaires et des congés, et dans rapport à la hiérarchie, souhaite une plus grande autonomie. La conséquence est qu’il est plus difficile de recruter, le turnover grimpe, induisant une augmentation des coûts pour l’entreprise. Il est donc urgent de jouer sur d’autres leviers d’attractivité pour donner envie aux jeunes de se diriger vers les professions de l’accueil.

Également, on remarque que la nouvelle génération est d’autant plus attachée à leur propre identité, principes et valeurs et se tournent naturellement vers les entreprises alignées avec celles-ci. Ils recherchent des missions dont ils perçoivent le sens et comprennent l’utilité, sinon, il peut leur être difficile de s’engager et se dépasser.

Il existe un clivage générationnel sur le rapport au travail, sur le savoir être et sur le rapport à la technologie qui peut créer des problèmes de communication ou des tensions entre les générations. Certains directeurs ont admis que la gestion de cette jeune génération est beaucoup plus complexe et délicate qu’avant.

L’enjeu du leader est d’attirer et fidéliser les jeunes talents, en trouvant les leviers adéquats de motivation pour ces jeunes qui ont pourtant beaucoup de ressources et de valeur ajoutée à apporter aux entreprises.


Comment ces directeurs d’hôtels partagent-ils leurs orientations futures avec les collaborateurs ? Comment arrivent-ils à mobiliser leurs équipes autour d’une vision de long terme ?

La fréquence et le format des réunions sont très différentes d’un directeur à l’autre. 70% de l’échantillon favorise des réunions formelles, tandis que 30% privilégie des échanges informels. Parfois, il s’agit des deux formats selon le degré d’importance de la communication, et la portée court ou long terme des objectifs. Certains soutiennent que sortir du cadre formel permet de faire émerger de nouvelles idées et favorise l’intelligence collective.

Toutefois, peu de directeur communique directement avec l’ensemble des collaborateurs, et généralement, ils rencontrent seulement les chefs de service. Ceux qui le font, ont mis en place une « Assemblée Générale » annuelle ou des forums/plateformes collectives pour communiquer avec l’ensemble des équipes. La difficulté de réunir l’ensemble des collaborateurs est principalement dû au fait que les hôtels sont des établissements ouverts tous les jours de l’année.

Cependant, on remarque une hausse des « one-on-one coaching » afin de solliciter le point de vue de tout le monde dans la prise de décision. En effet, il existe une richesse chez chacun des collaborateurs puisqu’ils ont une vue globale des opérations beaucoup plus pointu que celle du directeur, ce qui permet de rester au courant tout ce qu’il se passe au niveau opérationnel. Les enquêtes de satisfaction interne, les forums et assemblées ou les plateformes de communication interne comme Slack, sont des outils largement sous-exploités par notre échantillon, mais la tendance montre qu’ils le sont de plus en plus.

Une bonne communication résulte dans des collaborateurs plus performants, crée un lien de confiance et un rapprochement avec les équipes, permettant d’avoir un œil averti sur les opérations.

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Thème 2 : Les enjeux digitaux

Actualité – Publié le 4 décembre 2018

Thème 2 : les enjeux digitaux

Le chemin vers la transformation numérique et digitale de notre monde est une courbe à l’allure exponentielle. Vécue comme une opportunité pour certain et une menace pour d’autre, toutes les organisations doivent s’inscrire dans cette nouvelle dynamique afin d’assurer la pérennité de l’activité, la compétitivité de l’entreprise et le développement de nouveaux marchés.


Selon Maud Bailly, Chief Digital Officier (CDO) chez AccorHotels, la digitalisation de l’industrie hôtelière s’inscrit sur les axes suivants :

  • L’optimisation de la fidélité client
  • L’amélioration des systèmes de distribution
  • Le développement d’une « hospitalité augmentée »
  • L’implémentation d’un système de personnalisation de l’expérience client
  • L’exploitation de l’Intelligence Artificielle et des assistants vocaux

En effet, tous ces aspects de la transformation digitale sont primordiaux. Aujourd’hui, l’enjeu principal pour un hôtelier, au-delà de remplir son établissement, est de dépasser les attentes de sa clientèle en créant l’émerveillement. Cette idée est d’autant plus vraie pour un hôtel de luxe, qui doit faire vivre des expériences et des émotions. Le digital est aujourd’hui un outil capable de créer l’architecture propice à la création de ce sentiment de surprise tant recherché, et à l’évolution de la performance, mais est bien souvent délaissé par les hôteliers. Pourtant, les interviews confirment l’importance actuelle des progrès technologiques.

Les résultats de cette étude mettent en avant trois types d’innovations propulsés par les directeurs d’hôtels interrogés :

  • L’innovation technologique; correspondant à l’implémentation de nouvelles technologies ou à l’informatisation des processus, tel que la mise en place de la réalité virtuelle, l’utilisation de QR codes et applications pour smartphones, l’utilisation de chariots housekeeping connectés au PMS de l’hôtel, des plateformes de communication interne etc…
  • L’innovation directement liée au confort du client; qui se traduit principalement par des rénovations de l’hôtel dans le but de toujours avoir un produit à jour, améliorer le confort, la satisfaction et la fidélisation du client. Les exemples courants sont la mise en place de « e-réception » et la modernisation des espaces clients.
  • L’innovation liée à la création de nouvelles sources de revenu ; faisant référence à la proposition de nouveaux services et prestations, comme la création d’une boutique ou d’un mini-market, la mise en œuvre d’un room-service pour les hôtels sans cuisine ou encore l’élaboration de nouveaux concepts et d’événements.

Sur les 100 personnes interrogées, 25 ont répondu que les innovations déployées étaient en lien avec les nouvelles technologies, alors que 38 ont privilégié le développement de nouvelles prestations.

Les principales innovations déployées seront développées de manière plus exhaustive dans la version complète du rapport.


Parmi les éléments de la transformation digitale soutenus par Maud Bailly, notre étude a pu relever trois d’entre elles : l’optimisation de la fidélité client, le développement d’une « hospitalité augmentée » et l’implémentation d’un système de personnalisation de l’expérience client. Qu’en est-il de l’amélioration des systèmes de distribution et l’exploitation des assistants vocaux ?

Les OTA, grâce à leurs situations oligopolistiques, exercent une pression énorme sur les hôteliers. En effet, avec la digitalisation du monde, les géants de la réservation en ligne ont obtenu très rapidement un pouvoir considérable sur les hôtels, rendant complètement dépendant ces derniers à leurs modèles d’affaires.

Avec l’avènement de la technologie blockchain et son caractère disruptif capable de supplanter les intermédiaires de confiance tel que par exemple Booking.com dans la réservation en ligne, il était facile d’imaginer que les hôteliers se jetteraient sur l’opportunité de s’émanciper des OTA pour réfléchir à des solutions de réservation Peer-to-Peer fonctionnant sur une blockchain. Cependant, aucun interrogé n’a fait allusion à cette technologie. Pour Michel Rochat, CEO de l’Ecole hôtelière de Lausanne, la blockchain est un sujet de recherche majeur nécessaire pour construire l’hôtellerie de demain. Pour lui, les enjeux sont d’ordre digitaux.

Au même titre que la blockchain, aucune allusion n’a été faite par rapport aux assistants vocaux. À l’heure où l’Intelligence Artificielle des géants de l’informatique s’installe dans les ménages, ne serait-il pas temps pour les hôteliers suisses de développer des solutions pour accompagner ce changement important ? Destiné dans un premier temps à une clientèle business et/ou jeune, un service de e-conciergerie et un assistant vocal en chambre pour commander un room service pourraient apporter une réelle valeur ajoutée et une dimension supplémentaire dans la personnalisation de l’expérience client, qui est aujourd’hui le nerf de la guerre pour beaucoup d’hôteliers.

Marriott, après avoir déjà implémenter Amazon Echo dans certains établissements, travaille actuellement avec Alibaba pour développer un système de reconnaissance faciale afin d’augmenter l’expérience client au check-in. Comment nos leaders suisses de l’hôtellerie vont-ils se différencier par rapport à cette concurrence internationale ?

Si pour notre échantillon l’innovation se limite à la création de nouvelles prestations, mais que globalement le progrès technologique est considéré comme indispensable, nous pouvons poser la question suivante : qu’est-ce qui empêche ces directeurs d’innover ?

Nous avons posé cette question à notre échantillon de directeurs. Les trois tendances principales qui se dessinent sont : le manque de ressources financières, la rigidité de la direction générale et la réticence des parties prenantes (collaborateurs, clients, actionnaires…) face au changement. 54% des participants ont considéré le manque de ressources financières comme étant le frein majeur à l’innovation aujourd’hui, et 41% admettent que la structure de management « top down » et la rigidité de celle-ci est le principal frein qui ralentie l’innovation.

Pour illustrer ce graphique, un directeur genevois, issu d’un hôtel de groupe, a exprimé sa frustration au niveau de certaines méthodes de travail démodées et non-efficaces, puisqu’il n’avait pas la possibilité vis-à-vis de sa direction générale de proposer des améliorations, même avec des investissements minimes, sous prétexte que « nous avons toujours fait comme ça et ça a toujours fonctionné ». Il pointait du doigt le manque de remise en cause et l’absence de vision à long terme de sa direction.


Le paradoxe réside dans le fait que la vision du siège et des propriétaires est de dépasser les attentes des clients pour améliorer la fidélité et l’occupation pour performer financièrement, alors que les directeurs d’hôtels sont limités dans leur marge de manœuvre et leur capacité de décision pour des investissements majeurs. Cet élément permettra l’introduction du prochain thème que l’on va aborder : les enjeux hiérarchiques dans les groupes hôteliers.

Par rapport à notre perception, nous avons remarqué que les leaders opérationnels avaient tendance à souligner le manque de ressources financières comme frein majeur, tandis que les leaders qui se rapprochent le plus de la définition du leadership transformationnel considèrent que le frein est uniquement personnel. Pour ces derniers, le budget n’est pas une excuse valable pour limiter l’innovation puisqu’elle se situe à tous les niveaux, et que beaucoup d’éléments innovants peuvent être implémentés sans investissement lourd. Par conséquent, le frein majeur est lié à l’être humain et à sa peur de se mettre en avant, d’être critiqué et jugé pour essayer d’incarner le changement.

Nous croyons fortement à ce dernier point. L’être humain est une machine complexe et puissante, apprendre à connaître parfaitement son style de leadership et utiliser des outils pour le développer permet d’avancer plus loin, pour lui, les autres et son organisation.

 


Selon Seth Godin, la peur est le principal frein au changement : « Dans tout organisme chacun s’élève jusqu’au niveau où il se trouve paralysé par la peur ».

 

Quelques éléments de synthèse et de réflexion concernant ce thème du leadership en lien avec la capacité de remise en question et d’innovation :

  • Quelle marge de manœuvre laisser à un Directeur d’Hôtel pour stimuler sa volonté d’innover ?
  • Quels sont les éléments qui rendent si difficiles la remise en question d’un Directeur d’Hôtel et l’amène à focaliser son attention sur la Direction Générale ?
  • Comment intégrer les paradigmes digitaux pour un Directeur d’hôtel avec très forte expérience dans l’hôtellerie mais peu familier avec les enjeux digitaux ?
  • Comment cultiver la culture de l’innovation et remise en question au sein de l’hôtellerie Suisse ? Thinking out of the box ?

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Rapport de l’étude sur le leadership transformationnel dans l’hôtellerie suisse

Actualité – Publié le 3 décembre 2018

Quel est le niveau d’intégration du leadership transformationnel pour les directeurs d’hôtels de Suisse romande ? Sont-ils sensibles à la notion de leadership de la transformation ? Ont-ils pleine conscience du rôle du leader au sein d’une organisation hôtelière ? Ce sont les questions auxquelles cette étude amène un éclairage qui met en évidence les enjeux actuels de l’hôtellerie. 

 

Ces résultats seront publiés au rythme d’une thématique par jour jusqu’à la fin de cette semaine.

 

Sommaire 

 

A | Le contexte : 24 interviews de directeurs d’hôtels en Suisse romande

B | Diagnostic général : un secteur qui peine à se réinventer


Thème n°1 – Enjeux du leader : leadership vs management

Thème n°2 – Enjeux digitaux 

Thème n°3 – Enjeux collaboratifs 

Thème n°4 – Enjeux liés à la structure de management  

Thème n°5 – Marque professionnelle et conscience de soi

 


      A.         Le contexte : 24 interviews de directeurs d’hôtels en Suisse romande

 

Cette étude est initiée par Ikaara Institution, entreprise pionnière dans la formation de cadres dirigeants sur le leadership conscient principalement en Suisse et en France. Pilotée par un étudiant de l’Ecole hôtelière de Lausanne dans le cadre de son stage (voir exemple des leaders rencontrés : https://lnkd.in/e-mgB_d). Cette étude de marché vise à évaluer l’intégration du leadership conscient et transformationnel chez des directeurs d’établissements hôteliers de Suisse romande.

Les 5 thèmes clés qui se sont dégagés tout au long de cette étude sont les suivants :

  • Les enjeux du leader : leadership vs management
  • Les enjeux digitaux
  • Les enjeux collaboratifs
  • Les enjeux liés à la structure hiérarchique
  • Les enjeux de la marque professionnelle du leader

Quelques éléments méthodologiques :

  1. Définition du leadership : Nous avons fait le choix de nous appuyer sur les 3 facteurs clés du leadership, selon Seth Godin, qui sont : une personne capable de remettre en cause le statu quo de manière constructive, remet en question les règles établies et met en œuvre le changement.
  2. Modèle de compétences : Nous avons utilisé le modèle de compétences de Ikaara dans le cadre de cette étude du leader conscient qui s’appuie sur 16 compétences de base (modèle utilisé dans le cadre de l’étude) et 64 comportements observables (modèle complet).
  3. Intelligence émotionnelle : Chacun des dirigeants interrogés s’est également autoévalué sur les 5 dimensions du modèle d’intelligence émotionnelle de Golemann : Conscience de soi, Maîtrise de soi, Motivation, Empathie et Compétences sociales.

Entre la période du 10 Septembre au 1er Novembre 2018, 24 interviews approfondis ont été réalisées auprès de directeurs d’hôtels emblématiques entre la région de Genève et Lausanne.

À l’aide d’un questionnaire qualitatif et d’un second quantitatif, nous avons récolté de manière anonyme des données structurées et non structurées sur le profil et la personnalité des directeurs, leurs visions du leadership, les projets qu’ils ont initiés et leurs rôles dans l’organisation.

Ce rapport résume et analyse les éléments récoltés pendant les entretiens et les tendances générales du secteur en termes de leadership, dans le but d’une part d’apporter une cartographie des compétences existantes et manquantes, et d’autre part de faire un diagnostic général utile pour les participants de l’enquête.

Cette étude s’intéresse de manière plus spécifique au leadership transformationnel, relevée pour la première fois par James Burns en 1978 et complétée 10 ans plus tard par le professeur Bernard Bass. Quel est le niveau de maturité en termes de leadership transformationnel des directeurs d’hôtels en Suisse Romande ? Nous tenterons de répondre à cette question à travers ce rapport.

Les éléments graphiques ci-dessous vous permettent de visualiser en un coup d’œil les caractéristiques du public ciblé.

 

En résumé, notre public se compose majoritairement d’hommes (80%), entre 46 et 65 ans (66.7%) de nationalité Française et/ou Suisse, issu à 80% d’hôtels de groupe dans les catégories 3 et 5 étoiles.


    B.         Diagnostic général : un secteur qui peine à se réinventer

 

L’hôtellerie est un secteur d’activité qui a besoin de renouveau. La dimension humaine importante, le changement d’habitude et de consommation des clients lié à la digitalisation, la recherche grandissante d’établissements ayant une politique RSE, ce sont autant de facteurs qui poussent les hôteliers à repenser le métier et à transformer le secteur pour s’aligner avec l’attente des nouvelles générations.

L’ensemble des données récoltées pendant les interviews révèle que le secteur de l’hôtellerie fait face à une évolution rapide aussi bien dans les attentes des clients que celles des collaborateurs.

Nous avons pu mettre en exergue 5 thèmes principaux souvent discutés lors des entretiens, qui sont les 5 leviers majeurs que les directeurs d’hôtels peuvent actionner pour transformer leurs organisations. 


1.     Enjeux du leader : leadership vs management

 

Il est essentiel de bien comprendre la notion de leadership car elle est bien souvent confondue avec le micro management. « Management » fait référence à la manière dont est géré, administré et organisé quelque chose au sein d’une organisation en vue d’atteindre un objectif. En management, on attend d’une personne qu’elle effectue un effort, intellectuel ou physique, dans l’intérêt de l’administrateur, qu’elle adhère ou non à cette pratique.

Selon le conférencier, auteur et expert britannique sur le sujet du leadership Simon Sinek, être un leader exige d’avoir des gens qui choisissent de vous suivre. La confiance doit être établie avant que quiconque ne prenne la décision de vous suivre. La confiance ne naît pas simplement parce qu’un client prend la décision d’acheter quelque chose. Le fait d’assumer toutes vos responsabilités ne crée pas la confiance non plus. C’est un sentiment qui commence à émerger lorsque nous avons le sentiment qu’une autre personne ou organisation est guidée par des choses autres que son propre intérêt personnel. Vous devez gagner la confiance en communiquant et en démontrant que vous partagez les mêmes valeurs et croyances. Cela nous amène au postulat de Herb Kelleher, fondateur et ancien PDG de Southwest Airlines : « C’est la responsabilité de l’entreprise de s’occuper d’abord des employés. Des employés heureux assurent des clients heureux. Des clients heureux assurent des actionnaires heureux ».

C’est pour cette raison précise que le leadership fait appel à des qualités humaines intrinsèques telles que l’empathie, la bienveillance et l’exemplarité. Pour notre échantillon, ces mots sont au cœur de la thématique du leadership et tous les leaders doivent avoir les qualités suivantes :

Un leader de la transformation est une personne capable de remettre en cause le statu quo, travailler sur ses propres ressources pour aider les collaborateurs à réaliser ou obtenir certaines choses et capable de mobiliser son équipe autour d’une vision d’avenir ou d’une croyance.

Lorsque l’on parle de cette thématique, une question fondamentale se pose, celle du rapport aux autres. Comment est-ce que les directeurs interrogés impactent-ils la vie des collaborateurs au quotidien ?

Pour aborder la question, le leader peut jouer sur deux aspects : l’attitude et l’action.

  • Comment se positionne-t-il et inter agit-il avec son équipe ?
  • Quelles sont les actions concrètes qu’il met en place pour développer une équipe ?

Dans notre étude, les leaders semblent majoritairement adopter une « attitude positive » vis-à-vis des collaborateurs, en transmettant une énergie positive et agréable. Ils veulent renforcer l’esprit d’équipe en fixant notamment des objectifs par équipe et laissent une certaine liberté d’action pour offrir la possibilité d’exprimer les talents personnels sans trop les brider. C’est un point qui s’avère extrêmement important dans le monde de l’accueil, puisqu’un collaborateur heureux et épanoui impact inévitablement la satisfaction client.

En termes d’actions concrètes, la majorité du travail se fait autour du développement des espaces réservés aux collaborateurs (rénovation des vestiaires et/ou cafétéria), ou encore la mise en place d’avantages collaborateurs et récompenses non financières (cross training, prime de présence, perspective d’avenir, anniversaires, casual Friday…).

Tous ces éléments contribuent à mobiliser une équipe autour d’une vision d’avenir et développer chez les collaborateurs le désir d’adhérer volontairement à la vision du leader.

Qu’en est-il de la capacité de nos leaders de l’hôtellerie suisse à remettre en cause le statu quo et mobiliser les équipes sur des orientations à long terme ?

L’étude a permis de souligner un élément clé : il existe une dichotomie entre ce que les leaders disent du leadership et ce qu’ils font réellement au quotidien. Sur le graphique ci-dessous, nous avons demandé aux directeurs de s’évaluer eux-même sur leur capacité à remettre en cause le statu quo, sur une échelle de 1 à 5.

L’évaluation externe est une interprétation réalisée sur la base des informations qualitatives récoltées lors des interviews réalisées.

Un peu plus de 70% des répondants estiment avoir une forte capacité de remise en question, entre 4 et 5, tandis qu’avec une perception externe, ce même pourcentage de l’échantillon se situe plutôt sur la partie inférieure de l’échelle.

Ce graphique illustre très clairement cette dichotomie. Lorsque la question de la remise en cause du statu quo est posée, la réponse associée est qu’elle est évidente, constante et indispensable pour rester compétitif. Cependant, dès que l’on approfondi pour déterminer quels projets internes sont derrière cette remise en cause, on remarque l’écart existant entre ce qui est souhaité et ce qui est réalisé. En effet, modifier les bases et les fondations sur lesquelles a été construite l’organisation est un travail qui demande beaucoup de courage et de persévérance. 

Quels sont les projets qui ont été initiés par les directeurs interviewés dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise ?

Les projets dernièrement initiés et ceux prévus pour 2019 gravitent autour des thématiques suivantes :

  • Accompagnement et développement des collaborateurs (par des cross training, des formations, des mesures de satisfaction, des outils de communication interne…)

  • Rénovation de l’hôtel dans le but d’améliorer la qualité des services (chambres, restaurants, spas, réception/lobby, espaces extérieurs…)

  • Atteinte des objectifs financiers

Dans les hôtels de groupe, nous avons largement remarqué que la majorité des projets ont été initiés par la direction générale du siège et non par le directeur de l’hôtel. Ce dernier est dans la plupart des cas un leader opérationnel, exécutant des directives et concrétisant la vision de ces supérieurs hiérarchiques.

Ce phénomène est récurrent dans les hôtels indépendants également, puisque très souvent, le directeur n’est pas le propriétaire. Tout comme dans les hôtels de groupe, le capitaine du navire n’est pas celui qui tient la boussole.

Dans notre échantillon, un important sentiment de frustration et d’incompréhension s’installe autour de ce type de situation. C’est le sentiment de manquer de marge de manœuvre pour transformer véritablement une organisation. L’enjeu pour ces directeurs est de développer un leadership suffisamment fort pour pouvoir faire adhérer aux propriétaires ou au siège une vision d’avenir et initier des processus de changement.

Pourtant, l’hôtellerie est un secteur qui évolue très rapidement. Tous les hôteliers défendent volontiers l’idée que l’industrie a besoin de se renouveler et prendre le virage de la transformation digitale pour se différencier. Cependant, pour initier, accompagner et conclure avec succès cette transformation, nous avons d’autant plus besoin d’un leader capable de remettre en question l’état actuel des choses. Pourtant, la réalité du terrain est bien différente. Parmi les répondants qui sont restés authentiques dans leurs réponses, beaucoup ont mentionné ne pas pouvoir activer ce levier de transformation, défendant l’idée que le statu quo est tellement présent et figé dans le marbre qu’il est préférable de construire du neuf sur les fondations existantes. La question suivante est souvent revenue lors des entretiens : « Pourquoi changer alors que la stratégie qu’on a toujours utilisée fonctionne ? ».

En termes de vision d’avenir, la moitié de l’échantillon considère avoir une forte capacité à mobiliser une équipe sur une vision à long terme (entre 4 et 5) et l’autre moitié avoue ne pas avoir de vision long terme car le monde évolue trop vite et qu’il s’agit plutôt d’un pari que d’une stratégie. Dans les faits, peu de directeurs ont une réelle vision sur le long terme (au-delà de 2 ans). Cela peut s’expliquer en partie car 80% des répondants sont directeurs d’hôtels de groupe et seulement 20% sont indépendants, par conséquent, le siège et la direction générale détiennent la vision d’avenir et la stratégie à long terme, tandis que le directeur tend à devenir un leader opérationnel.

Il ne faut pas confondre leadership et micro-management. Donner des objectifs à court terme, suivre, contrôler et optimiser, sont des outils de management. Le leadership est une attitude, une posture, un état d’esprit. Un leader doit avant tout avoir une grande conscience et maîtrise de soi. C’est connaître ses forces, ses faiblesses et maîtriser ses émotions, avoir des compétences sociales élevées. Il est essentiel de bien comprendre ses collaborateurs pour jouer sur leurs leviers de motivation et ainsi faire adhérer à une vision commune. La clé du leadership est la conscience. Un leader de la transformation est conscient de lui-même, des autres, de son organisation, de son environnement et de l’écosystème dans lequel il évolue. C’est aussi être capable d’incarner cette prise de conscience qui développera naturellement le leadership d’une personne. L’hôtellerie, par sa structure de management, favorise l’émergence de leaders opérationnels, mais n’est pas un environnement propice au développement du leadership transformationnel.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Franck Fleury

Actualité – Publié le 30 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership est une force qui encourage les participants d’un voyage à passer de l’état de passager à celui d’acteur d’une aventure » Chris Viehbacher 

De qui parle-t-on ?

Pour terminer cette chronique, nous allons aborder ma rencontre avec Franck Fleury, directeur du Novotel à Bussigny, un hôtel au design lumineux, épuré et contemporain.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour lui, le leadership c’est donner un cap à une équipe dans le but d’accomplir un objectif. Un leader doit avoir une vision claire de l’avenir et être capable de penser sur le long terme. Convaincu qu’une bonne connaissance de soi est indispensable, il défend l’idée que beaucoup de personnes ont inconsciemment des compétences en leadership, et doivent apprendre à mieux se connaître, explorer leurs propres ressources pour mieux développer et exploiter leurs forces.

Les éléments qui m’ont interpellé :

L’élément majeur qui m’a interpellé dans cette rencontre est la manière dont M. Fleury considère les collaborateurs, et les actions déployées pour leurs donner envie de s’investir dans l’organisation. Pour lui, un employé est une ressource, un actif extrêmement important dans un hôtel. Il considère qu’il ne devrait pas y avoir de différence entre la manière dont sont traités les clients et les employés, et que cela commence par les infrastructures et espaces réservés aux collaborateurs. Par exemple, lors de son arrivé au Novotel, il y avait un écart considérable entre les locaux des collaborateurs peu entretenus et les espaces réservés aux clients qui eux étaient totalement rénovés. Il a voulu rompre cet écart en rénovant intégralement ces espaces dans le but de créer un contexte de travail idéal et confortable, favorisant le bien-être des employés. Pour lui, le leadership commence par la mise en place d’un cadre de travail agréable.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Christophe Hilty

Actualité – Publié le 28 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership est un art faisant appel à la sensibilité et aux convictions de celui qui l’incarne » Frédéric Oudéa

De qui parle-t-on ?

Il s’agit cette fois-ci de ma rencontre avec Christophe Hilty, directeur général d’un hôtel de luxe emblématique de Genève situé sur les rives du Lac Léman, le Richemond.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour lui, le leadership c’est être un modèle pour les autres. Un leader doit s’efforcer d’inspirer son équipe, être à l’écoute de leurs besoins et capable de s’adapter à différentes audiences. Tout en assurant la pérennité de l’entreprise, un bon leader doit obligatoirement laisser une empreinte de son passage aussi bien dans les esprits que dans les murs d’un établissement. Si ce n’est pas le cas, c’est sans doute que ce leader n’a pas été à la hauteur des attentes.

Les éléments qui m’ont interpellé :

J’ai été surpris par le caractère proactif de Monsieur Hilty et sa capacité à développer un produit déjà excellent. Comme en témoigne l’accréditation 5 étoiles Forbes durement gagnée, dont seulement deux hôtels en Suisse jouissent, le Richemond est un établissement qui offre un service d’exception. J’ai ressenti chez cette personne une grande capacité à mobiliser une équipe autour de sa vision, et désireux de développer ses collaborateurs en étant présent et disponible. En effet, un grand leader est capable d’agir sur les leviers de motivation de ses équipes pour amener une organisation à se transformer.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara #leadership #ikaara #hotellerie

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Lars Wagner

Actualité – Publié le 26 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Il n’y a pas de leadership sans prise de risque » Patrick Ricard

 

De qui parle-t-on ?

La rencontre qui a suscité beaucoup d’inspiration chez moi a été celle avec Lars Wagner, directeur du légendaire Mandarin Oriental à Genève, un hôtel luxueux situé au bord du Rhône.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour ce directeur atypique, un leader doit avoir une vision d’avenir claire, accompagner les collaborateurs avec bienveillance dans une direction et capable de remettre en cause l’état actuel des choses. Il doit être disponible, visible, présent et montrer un intérêt pour ses équipes, créer un contexte de travail favorisant créativité et innovation. À travers un travail introspectif, il doit être capable de s’entourer des bons profils pour compenser ses propres faiblesses. Dans l’hôtellerie, la proximité avec les clients et les employés, l’empathie et l’extraversion sont des composants nécessaires à l’élaboration de la recette du succès du leader.

Les éléments qui m’ont interpellé :

À travers cette rencontre enrichissante, j’ai été agréablement surpris par la force de proposition de cet homme, ses prises de risques calculés et la quantité de projets innovants qu’il a initié au sein du Mandarin Oriental. Par exemple, il a été le précurseur, au sein du groupe, à proposer et à déployer un système de réalité virtuelle permettant de visiter en ligne les suites et les salles de réunions de l’hôtel malgré la réticence de sa direction générale. Un autre concept innovant a été celui de la création d’un guide de la ville à travers la vision de chaque collaborateur, pour permettre aux clients de découvrir Genève sous un angle totalement différent. Doté d’une forte capacité à remettre en question l’existant et à s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, Monsieur Wagner est à mes yeux l’archétype même du leader de la transformation.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Jean-Vital Domézon

Actualité – Publié le 23 novembre 2018

 

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership et le management contribuent ensemble à élaborer et exécuter la stratégie. Mais c’est le leadership seul qui définit la vision et le cadre des grandes orientations stratégiques de l’entreprise » Pierre Vareille

De qui parle-t-on ?

Une autre rencontre inspirante a été celle avec Jean-Vital Domézon, directeur d’un hôtel genevois splendide alliant le charme britannique avec l’excellence de l’hospitalité suisse, il s’agit de l’Hôtel d’Angleterre.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour lui, le leadership est avant tout un rapport aux autres. C’est la capacité d’une personne à comprendre les forces et les faiblesses de chacun et à s’entourer des gens compétents pour construire une équipe performante dans le but de dépasser les attentes. L’expression du leadership se fait seulement par rapport à autrui, par conséquent le rôle fondamental du leader est de donner un cadre favorable à l’expression des talents et l’émergence de nouvelles idées, en d’autres termes, favoriser l’intelligence collective dans un groupe.

Les éléments qui m’ont interpellé :

Ce qui m’a vraiment surpris, c’est l’outil de micro-management qu’il utilise quotidiennement pour faire évoluer rapidement ces équipes, pourtant simple et efficace, mais que j’ai ressenti uniquement chez ce leader. Plutôt que de reprendre un collaborateur sur une tâche mal exécutée en affirmant que ce n’est pas la bonne manière de procéder, il va utiliser le questionnement pour inviter le collaborateur à avoir une réflexion sur lui-même et sur ses actions, et ainsi se rendre compte par lui-même qu’il existe d’autres possibilités plus efficientes. Cette façon de procéder permet d’éviter la frustration et permet d’utiliser la réflexion pour comprendre et intégrer une erreur, ce qui est beaucoup plus efficace en termes d’apprentissage.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Isabelle Almeida

Actualité – Publié le 21 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership traduit la capacité d’un leader à obtenir de ses équipes une adhésion forte et durable à la réalisation d’un projet ambitieux » Françoise Gri

De qui parle-t-on ?

Il s’agit de ma rencontre avec Isabelle Almeida, directrice du prestigieux Four Seasons Hôtel des Bergues, le premier hôtel qui ait vu le jour à Genève depuis 1834.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour elle, le leadership c’est réussir à mobiliser un groupe de personne autour d’une vision d’avenir et réussir à faire adhérer chaque membre à cette vision. Un leader doit être visionnaire, innovant et capable d’inspirer une équipe pour susciter l’envie de le suivre et de transpirer pour lui. La force d’un leader réside dans la connaissance solide des forces et faiblesses des membres de son équipe et doit pouvoir exploiter, développer et préserver les talents de chacun.

Les éléments qui m’ont interpellé :

J’ai fait la découverte d’une jeune femme pragmatique avec de grands talents humains. Elle a bien compris les attentes de la nouvelle génération ne souhaitant plus être dirigé de manière impersonnelle, mais inspiré par un leader. Cette génération attend de l’entreprise qu’elle porte des principes et des valeurs donnant un sens à leurs actions, c’est pour cette raison qu’elle porte un effort particulier sur la culture d’entreprise.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Nicolas Goureau

Actualité – Publié le 20 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership est un art faisant appel à la sensibilité et aux convictions de celui qui l’incarne » Frédéric Oudéa

 De qui parle-t-on ?

J’aimerais vous présenter quelques orientations issues de ma rencontre avec Nicolas Goureau, directeur du Novotel Genève Centre, un hôtel élégant qui devrait ravir les amateurs de design contemporain.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour lui, le leadership c’est avant tout l’exemplarité et la passion. Un dirigeant qui ne transmet pas sa passion pour ce qu’il fait ou pour la cause qu’il défend, ne pourra naturellement pas avoir une équipe de passionnée enclin à le suivre. Ce qui est indispensable pour devenir un grand leader, qui lui permettra de performer avec son groupe, est de faire preuve d’une grande rigueur dans le travail ainsi que d’être capable de prendre du recul sur soi-même et sur son organisation.

Les éléments qui m’ont interpellé :

À mon sens, j’ai découvert l’archétype du leader de la transformation. Un homme énergique, enthousiaste et passionné, capable de radicalement transformer une organisation, aussi bien dans sa culture que dans sa structure. Doté d’une impressionnante capacité à remettre sur pied les hôtels en difficulté, j’ai été particulièrement étonné par sa volonté de casser les codes de l’hôtellerie traditionnelle pour apporter quelque chose de neuf et frais dans ce secteur.

Benjamin, Chargé d’études pour Ikaara

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Nicolas Baidak

Actualité – Publié le 14 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership est la capacité d’un leader à tracer la route en s’assurant de l’adhésion totale de ses collaborateurs » Alain Ducasse

De qui parle-t-on ?

Il s’agit de mon agréable rencontre avec Nicolas Baïdak, directeur d’un hôtel contemporain, convivial et chaleureux à Genève, le Design Hotel F6.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour lui, le leadership c’est réussir à mobiliser un groupe d’individu autour d’idées innovantes et avoir la capacité de prendre en compte le point de vue de l’autre dans sa prise de décision. Effectivement, un leader par définition ne peut être seul, il lui est primordial d’intégrer la notion d’autrui dans son management pour amener de la clarté dans un environnement de plus en plus opaque.

 Les éléments qui m’ont interpellé :

À travers cette rapide mais agréable rencontre, j’ai découvert un homme pragmatique avec une grande sensibilité humaine et une forte détermination d’apporter un service proche de l’excellence, dans l’aire du temps. J’ai été étonné par sa capacité à comprendre le besoin de sa clientèle et à mettre en œuvre les stratégies nécessaires pour dépasser les attentes de ses clients en développant une atmosphère chaleureuse.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Caroline Adler

Actualité – Publié le 12 novembre 2018

// Ma rencontre avec des leaders inspirants du monde de l’accueil //

« Le leadership est le produit d’une personnalité attachante associée à une force de conviction permettant d’entraîner les autres sur des projets ambitieux » Citation de Jean-François Rial

Cette étude et chronique ont été réalisée dans le cadre de mon travail de stage chez Ikaara sur le leadership transformationnel dans l’hôtellerie suisse.

De qui parle-t-on ?

Il s’agit de ma rencontre avec Caroline Adler, la plus jeune directrice que j’ai rencontrée jusqu’à présent. Depuis bientôt une année, elle dirige un hôtel chaleureux, qui n’est autre qu’un traditionnel Chalet Suisse en plein centre-ville de Genève, l’Edelweiss du groupe Manotel.

Quelle est sa vision du leadership ?

Pour elle, l’intelligence collective et l’exemplarité sont au cœur du leadership. En effet, favoriser la mise en réseau des capacités cognitives d’une communauté pour démultiplier l’émergence de nouvelles idées s’avère fondamental dans un environnement complexe en mutation.

Pleine de motivation et consciente des enjeux de son marché, elle fait partie d’une jeune génération de leader dont le but premier est d’apporter un vent de renouveau à l’hôtellerie suisse traditionnelle.

 Les éléments qui m’ont interpellé :

À travers cette courte mais enrichissante aventure humaine, j’ai découvert une jeune femme avec une forte sensibilité humaine et une volonté certaine d’apporter de nouvelles orientations stratégiques au sein de son entreprise. J’ai été agréablement surpris par son ouverture d’esprit et sa capacité de remettre en question les méthodes de travail actuelles pour construire l’hôtellerie de demain.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Présentation de notre étude sur leadership dans l’hôtellerie

Actualité – Publié le 9 novembre 2018

Cette étude a été initiée par Ikaara Institution en Septembre 2018 entre Genève et Lausanne. L’objectif est d’évaluer le style de leadership d’un échantillon représentatif de directeur d’hôtel en Suisse Romande en fonction du type d’établissement. Nous souhaitons percevoir les compétences en leadership transformationnel de ces derniers et déterminer leurs capacités à faire face aux enjeux majeurs que traverse l’industrie hôtelière.


À l’aube de la quatrième révolution industrielle, les tâches et la posture des leaders sont en train de changer. Notre monde connait une transformation de plus en plus rapide, portée notamment par 4 tendances de fonds :

  • Un environnement de plus en plus complexe et incertain, se traduisant par de nouvelles façons de penser et d’agir.
  • L’individualisation, induisant la volonté des individus à devenir acteur de leurs propres vies.
  • La digitalisation de l’économie, transformant certains métiers et offrant de nouvelles perspectives en termes d’innovation.
  • Une interdépendance entre individus et entreprises qui s’accroit, impliquant un besoin élevé de coopération et collaboration.

Ce contexte favorise l’émergence d’une nouvelle posture de leadership où la qualité de la relation de confiance, l’intuition, l’intelligence collective et émotionnelle jouent un rôle déterminant.

Étudiant à l’Ecole hôtelière de Lausanne, je suis conscient et soucieux des enjeux du secteur hôtelier. J’ai décidé de me lancer dans cette aventure parce que je suis convaincu que l’industrie doit se réinscrire dans l’aire du temps. Une concurrence rude, un retard technologique flagrant et une structure de management vieille comme le monde, comment les leaders du secteur vont-ils incarner cette transformation indispensable ?  

Dans le cadre mon stage chez Ikaara, qui accompagne le leader dans sa transformation personnelle et celle de son organisation, je pilote cette étude sur le leadership dans l’hôtellerie en Suisse Romande, en rencontrant 25 directeurs d’établissements emblématiques, afin de mesurer le niveau de maturité en termes de gestion des processus de changements nécessaires aux développements et à l’innovation du secteur.

Ces leaders de l’accueil sont-ils conscients et armés face aux enjeux majeurs qui menacent le secteur ? Comment développent-ils une vision stratégique de l’avenir dans un environnement complexe et incertain ? Par quels moyens pilotent-ils la performance de l’organisation ?

Nous tendrons à répondre à ces questions lors prochaines publications qui dresseront pour vous le portrait de ces hôteliers inspirants.

Découvrez la nouvelle génération de leaders sur www.ikaara.com

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara.

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Le déploiement du leader conscient en 3 étapes

Actualité – Publié le 6 novembre 2018

Il fût un temps, la notion de leadership était indissociable d’un flux top-down. Aujourd’hui, cette vision est totalement obsolète, et c’est le flux qui part de l’intérieur pour diffuser vers l’extérieur qui définit le leader conscient. Les articles sur le leadership sont pléthore. Je propose ici d’aller à l’essentiel : la nature même de la présence. De fait, si nous cultivons nos capacités d’attention nous découvrons non seulement ce qui nous entoure, mais aussi « qui nous sommes ». En conséquence directe, nous nous trouvons plus alignés avec nos engagements professionnels.


C’est tout simple:  avec des temps de connexion réguliers à soi, la paix intérieure et la lucidité sont au rendez-vous. Et pourtant, le courage est de mise car le chemin est parfois bien escarpé.  Explorons ensemble ce cheminement en trois étapes :

Étape 1

La gestion de l’agitation intérieure excessive

Certes une bonne dose de stimulations nous permet de mobiliser nos ressources de manière optimale, de connecter avec le flow, au même titre que les sportifs de haut niveau, mais nous savons tous à quel point une agitation excessive nous fait prendre des décisions impulsives et de mauvaise qualité, parfois irrespectueuses de soi et des autres. La proposition est donc simple : à nous de cultiver un minimum de bienveillance vis à vis de soi afin de connecter encore et encore avec cette stabilité et cette clarté du mental qui nous placent dans cette zone d’excellence et de performance qui sont la signature d’une présence de qualité.

Étape 2 

Gestion de l’ego et des valeurs

Le leader doit-il montrer son pouvoir sur les autres à tout prix ? Certes il est parfois indispensable de prendre position de manière forte, mais nous savons tous que le leadership authentique n’est pas dicté par l’organigramme ni la force brute. Une gestion fructueuse de l’égo passe par des moments en retrait de l’action. En effet, le pouvoir et l’action à tout prix risquent de nous détourner de nos valeurs profondes et à plus ou moins long terme, notre vision s’en trouvera appauvrie.

Cette dynamique demande le courage de revisiter régulièrement ce qui nous définit, comme par exemple nos fragilités et nos forces. De tels moments de rencontre avec soi-même, seul ou en groupe, permettent de se dépouiller d’un égo superficiel pour aller vers une vision élargie.

Étape 3 

La vision élargie et inspirante

Nous avons tous côtoyé des leaders inspirants. Vouloir les imiter n’a pas de sens, en revanche comprendre la nature de l’énergie qui les inspire est une clé en or. Bien souvent l’inspiration nous relie à la partie de nous qui n’est pas mentale ou cognitive. Nous accédons ainsi à une créativité et une énergie démultipliées. Dans cette démarche, la raison se met en quelque sorte en retrait : « les mots sont là pour libérer une matière qui est bien plus vaste que les mots » disait Nathalie Sarraute. Nous devenons tout simplement acteurs d’une transformation intérieure qui participe à l’émergence d’un leadership plus vaste que nous.


En conclusion, le leadership aujourd’hui c’est l’acceptation inconditionnelle de toutes les facettes de notre identité qui tout naturellement ouvre sur une qualité de présence authentique et élargie. Ce processus replace l’humain au centre, et le déploiement se fait « de lui-même », à l’image de la lumière qui diffuse autour de la flamme d’une bougie apaisée.

Jean-Philippe Jacques,  Designer of Educational Program & Directeur du programme Mindfulness in Business

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// Prise de paroles des participants //

Actualité – Publié le 30 octobre 2018

« … Je pratique la pleine conscience depuis 15-18 ans… » Virginia Williams

Lors de la journée de pré-lancement de Ikaara, les participants ont pris la parole à tour de rôle pour nous donner leur vision et leurs inspirations autour du thème du leadership conscient et de Ikaara.

Voici la prise de parole de Madame Virginia Williams que nous remercions chaleureusement pour ses mots forts et inspirants.

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Laisser se déployer plus largement la présence du leader conscient

Actualité – Publié le 23 octobre 2018

Dans l’article précédent, nous avons vu à quel point être un leader conscient est autant une question d’aspiration que de méthode et je proposais quelques pistes pour que la dynamique du leadership conscient se traduise dans les faits.

Dans ce billet, j’aborde les 3 leviers d’action essentiels qui permettent d’opérationnaliser la démarche:

  1. Moi et moi : Je suis de plus en plus au clair et conscient de mes envies, mes potentiel, mes intentions, mon énergie de création ou de destruction. Je suis lucide sur mon intelligence intuitive et émotionnelle, mes zones d’inspiration et de lumière et mes zones d’ombre et mes peurs. Tous ces éléments me permettent de me projeter sur mon projet de vie et mes scénarios d’évolution.
  2. Moi et les autres : Je soigne et développe des relations de confiance autour de moi. Je prends conscience de l’impact de mes intentions et actions sur les autres. Je privilégie des relations authentiques avec des échanges transparents et encourage la diversité des regards et opinions dans mon entreprise. Ceci pour contribuer à de la co-création dans l’émulation et l’intelligence collective au service du groupe.
  3. Moi et mon entreprise : J’utilise ma compréhension des enjeux de l’entreprise pour la mettre au service de ma communauté. Je mets à disposition mes compétences, ma capacité à remettre en cause le statut quo de manière constructive pour donner du sens à la collaboration avec les êtres avec lesquels j’interagis, y compris au-delà de mon entreprise. Je privilégie les actions qui favorisent l’épanouissement de mes collaborateurs et entrainent des impacts sociétaux positifs.

Certes l’intention est louable, le projet ambitieux, voir intimidant, mais il est rassurant de préciser que le chemin se fait pas à pas, et qu’il est accessible à tous. De plus, n’ayons pas peur des évidences, il est certain que l’impact d’un tel engagement ne sera pas perceptible dans l’immédiat au niveau des faits. En revanche, dans son for intérieur, il y a fort à parier que la notion de sens et de plaisir sera au rendez-vous dans les petits moments du quotidien.

Le Mahatma Gandhi nous disait: « sois le changement que tu veux voir dans le monde ». Je propose de reprendre ces termes comme suit : « en tant que leader, de ton propre chemin d’évolution, sois conscient de ta mission de vie pour donner envie à ta communauté d’entreprendre le même chemin ».

Christian Buschbeck

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Prise de paroles de participants

// Prise de parole des participants //

Actualité – Publié le 19 octobre 2018

« … ça m’intéresse énormément de savoir comment l’humain fonctionne… [Aujourd’hui] on est que sur du hardskill, on ne pense pas humain, c’est assez affligeant… » Didier Allaz

Lors de la journée de pré-lancement de Ikaara, les participants ont pris la parole à tour de rôle pour nous donner leur vision et leurs inspirations autour du thème du leadership conscient et de Ikaara.

Voici la prise de parole de Monsieur Didier Allaz que nous remercions chaleureusement pour ses mots forts et inspirants.

#ikaara #prisedeparole #participants #interview #inspiration

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David D. Hertz dans la Tribune de Genève

David D. Hertz dans la Tribune de Genève

Actualité – Publié le 12 octobre 2018

Mythe et intuition permettent à un cadre de tirer tout le potentiel de son équipe.

David D. Hertz, co-fondateur de Ikaara, a été publié hier par la Tribune de Genève / 24 heures à propos de l’intuition comme révélateur de nos valeurs.

Bonne lecture à vous !

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Héros et héroïnes d’aujourd’hui ?

Actualité – Publié le 9 octobre 2018

Notre mission comme entreprise formatrice de leaders conscients

A-t-on besoin d’être accompagné pour développer son plus grand talent, son pouvoir personnel ? Les leaders conscients étant des personnes qui utilisent leur plein potentiel, des êtres qui réalisent en quelque sorte leur légende personnelle, est-il possible de les former ?  Richard Bach avait cette formule célèbre : « Apprendre c’est découvrir ce que tu sais déjà, faire c’est démontrer que tu le sais et enseigner c’est rappeler aux autres qu’ils savent aussi bien que toi. »

Nous n’avons donc pas la prétention de former qui que ce soit, cependant, nous avons l’ambition de participer à la transformation des leaders qui, en suivant nos programmes, révèlent leurs talents bénéfiques.

Nous vivons tous dans un monde économique, climatique et relationnel plutôt chaotique, si ce n’est conflictuel. Nous pouvons apprendre à développer notre résilience, au lieu d’être dans la fuite en avant pour retrouver le soi-disant état d’équilibre d’antan, sorte d’illusion que nous pouvons éviter la situation que nous traversons. Non ! Nous ne pouvons éviter les crises actuelles, mais nous pouvons les traverser, nous y adapter et nous préparer de la meilleure façon. Nous pouvons ainsi choisir de découvrir plutôt que de recouvrir, dévoiler plutôt que de cacher, mieux sentir plutôt que simplement nous sentir mieux.

Le bébé ou le jeune enfant n’a pas besoin qu’on lui apprenne à marcher. Son talent naturel est de ramper, puis de se mettre debout, puis de poser un pas devant l’autre en faisant l’expérience de retomber et pourtant de recommencer jusqu’à y parvenir. Non l’enfant n’a pas besoin qu’on lui apprenne ce qu’il sait déjà, mais il lui est utile d’être soutenu dans les moments de doute. De la même manière que nous ne devenons pas maître d’art martial en une semaine, ou praticien de méditation en 2 week-ends, notre leadership conscient se développe si il est guidé à s’épanouir.


Révélez le héros qui est en vous !

La mission d’Ikaara est donc de proposer des programmes de transformation plus que de formation. Au centre réside un enseignement, c’est-à-dire une approche expérientielle et intégrative qui permet à ces « héros » du XXIème siècle de créer, proposer et faire vivre dans et pour leurs organisations des projets et des initiatives novatrices. Qui sont ces héros ? Ce sont ces femmes et ces hommes qui ont envie d’utiliser leur talent et pouvoir personnel au service d’un collectif plus grand qu’eux-mêmes.

Alors oui il est possible de « trans-former »  des leaders conscients et pour cela nous devons tous réapprendre et comprendre ce que signifie être dans la conscience et la bienveillance. Etre conscient d’un problème ou d’une solution (et non pas être dans la conscience) est nécessaire mais insuffisant pour entamer un changement de paradigme salutaire.

Nous invitons à révéler le héros en vous qui rayonnera son plein potentiel et son pouvoir personnel par la conscience de son leadership, sa pleine présence et la connexion à son intuition.

Notre rôle est donc plus d’enseigner que de former, de proposer des programmes de transformation plutôt que de suggérer ou d’induire des modèles. En d’autres termes, pour passer de l’ancien paradigme au nouveau, nous partageons en conclusion une autre proposition de Richard Bach : « Ce que la chenille appelle la fin du monde, le maître l’appelle papillon. »

David D. Hertz
Co-fondateur, membre du comité pédagogique

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Christian Buschbeck – Designer of Educational Program

Actualité – Publié le 5 octobre 2018

Co-fondateur d’Ikaara, Christian Buschbeck présente le programme Conscience de mon leadership.

Découvrez à travers cette interview une introduction sur ce programme Ikaara.

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Être ou ne pas être un leader conscient en 2018 ?

Actualité – Publié le 2 octobre 2018

Dans la grande lessiveuse de notre environnement entrepreneurial et sociétal actuel, chacun de nous est confronté à la remise en question régulière de son engagement en tant que leader.


Une des clés pour se sentir aligné avec nos engagements de chaque jour est d’avoir une vision claire et porteuse, qui nourrira tout naturellement notre motivation, notre créativité, notre capacité à fédérer. Dans le cas contraire, nous serons plutôt contraints de subir les changements dictés par les réalités mouvantes du monde de l’entreprise.

Autrement dit, le choix est simple : surfer ou boire la tasse !

L’expression « leader conscient » apparaît de plus en plus dans le monde de l’entreprise et elle est parfois connotée avec une touche ésotérique, ou même elle donne une impression de déconnection avec les impératifs économiques actuels. Or c’est tout le contraire ! Pour Ikaara institution, la notion de leader conscient est au cœur des réalités et des enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui, et nous avons identifié des leviers très concrets pour augmenter notre niveau de conscience au quotidien. Cela vaut la peine de regarder de plus près.


La question pourrait être : est-ce que je souhaite ou non être un leader conscient ?

Dans notre analyse de la situation du monde des entreprises, que ce soit le secteur privé ou public, la notion de leader conscient est associée à des mots-clés tels que : conscience universelle, élévation du niveau de conscience, vision claire et inspirante, place du monde digital comme agent de transformation  de l’entreprise.

Sur tout cela, je porte un regard pragmatique et néanmoins universel. Un leader conscient, c’est avant tout un leader qui lead (mène ?) sa vie de manière délibérée, engagée et responsable des choix qu’il fait et de leur impact positif, autant  sur lui, que sur les êtres avec lesquels il interagit. Ceci bien sûr s’élargit à son environnement en entreprise, et même sociétal.

La charte de Ikaara Institution intègre une vision à la fois holistique et en même temps très concrète du leader conscient en entreprise. Au cœur de la démarche, il y a l’engagement que chacun prend de contribuer par ses décisions et ses actions.

Une autre manière de regarder les choses est de situer le débat sur les résultats que j’obtiens et les bénéfices que j’en retire. L’élément central tient au fait que je jongle avec les impératifs actuels  pour me connecter à l’énergie positive du monde de demain en construction maintenant. J’identifie 3 conséquences notables, avec des bénéfices qui peuvent être source de joie, de même que ce que vit le surfeur sur une vague de 25 mètres tout en étant parfaitement conscient des enjeux, des choix et des risques, pour créer les conditions du flow décrit par les psychologues de la performance sportive ou artistique.


  1. Je surfe avec tous les changements de paradigme et je suis pleinement connecté aux enjeux sociétaux et de l’entreprise pour laisser émerger une inspiration et un esprit d’entreprise constructif.
  2. Je surfe avec ce qui est présent en m’affranchissant d’une vision réductrice, jugementale, faite d’à priori sur un monde qui peut sembler coincé dans ses contradictions, y compris mes propres contradictions internes.
  3. Je surfe avec ma vie, alors même qu’elle est en perpétuelle évolution.

Pour acquérir les bons réflexes du leader conscient qui surfe avec succès, cela demande de la méthode et de l’entrainement.


Je propose quelques pistes, chacune associée à des outils concrets que nous avons mis en œuvre dans nos programmes de transformation:

  1. Contribuer délibérément à son bien-être physique et psychique comme un prérequis pour cheminer vers la performance et la co-création
  2. Ne pas hésiter à remettre en question ses acquis dans la mesure où le changement intérieur ouvre sur la transformation de l’entreprise
  3. Créer une communauté bienveillante qui seule permet à chacun de s’épanouir et exprimer autant ses doutes que ses convictions de manière à construire ensemble, à inspirer.

Dans notre prochain billet, nous aborderons la notion de déploiement de la présence du leader conscient.

Christian Buschbeck 

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Journée des ambassadeurs Ikaara

Actualité – Publié le 25 septembre 2018

Un grand merci à tous les participants de la journée des ambassadeurs Ikaara !

Nous avons eu le plaisir d’accueillir plus de 30 potentiels ambassadeurs Ikaara afin de leur présenter notre concept et notre vision du leadership conscient.

Coachs et dirigeants de divers secteurs nous ont fait l’honneur et le plaisir de participer au premier événement Ikaara. Voici quelques images de cette journée haute en échanges et en partage.

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SmartWave SA à propos de Christian Buschbeck

Témoignage – Publié le 29 août 2018

L’apport, qui pour moi a été prioritaire dans ce coaching concerne la compréhension de certaines situations et de leurs origines ce qui m’a permis d’aller de l’avant et d’avoir une vision globale, complète et claire afin d’aller de l’avant.

A un niveau plus personnel, ce coaching m’a permis de devenir plus serein, ce qui a amélioré ma relation à l’autre.

Suite à ce coaching, je me suis senti plus serein et plus aligné avec mes décisions. Cela a également clarifier certains choix et valider des décisions prises ou à prendre.

Je dirai que la force de ces entretiens m’a amené dans certains retranchements où je n’avais pas envie d’aller au départ, mais qui m’ont, au final, amené à un meilleur équilibre et à une plus grande assurance tant dans mes forces que dans mes faiblesses.

Je tiens à relever que la qualité de compréhension de mon contexte ainsi que la capacité de synthèse.

C’est pour cela que je recommanderai à tous points cette démarche à d’autres personnes, car il est très difficile de clarifier, synthétiser et trouver des réponses aussi importantes sans une tierce personne, neutre et extérieure à la situation.

De plus, j’ai vraiment trouvé dans cette démarche un aspect pragmatique qui, au-delà de m’apporter une certaine connaissance théorique, m’a donné des solutions concrètes et pragmatiques utilisable de suite.

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