Evolution du rôle de Directeur d’hôtel

Actualité – Publié le 13 décembre 2018

Thème 5 – partie 2 / 2: Evolution du rôle de Directeur d’hôtel

Le social selling dans le domaine de l’hôtellerie.

Ces éléments de visibilité et présence numérique amène à une réflexion clé sur le domaine du social selling dans le domaine de l’hôtellerie. Tout le rôle et la responsabilité du Directeur d’hôtel dans son exemplarité sur ce sujet est ainsi questionné.

Comment amener à faire rayonner et de manière proactive les différents éléments de sa marque à travers une démarche marketing ultra ciblée ? Et faire rayonner au-delà des murs de l’hôtel un savoir-faire une expertise et une histoire qui sont particulièrement marquant dans l’hôtellerie haut de gamme en Suisse depuis des décennies ?

Pour illustrer ces éléments nous avons repris un article de Trivago Business Blog qui a paru le 16 novembre 2016et dont vous trouverez certains extraits ci-dessous.

6 idées pour un social selling efficace :

Le petit monde du marketing hôtelier en ligne est en pleine mutation et doit sans cesse s’adapter aux nouvelles technologies. Pour attirer les voyageurs et établir des relations durables avec eux, une jolie photo de votre hôtel accompagnée d’un descriptif bien rédigé ne suffit plus. Le social selling est un atout marketing auquel vous n’auriez peut-être pas pensé auparavant.

Qu’est-ce que le social selling ?

Le social selling est une démarche en ligne et hors ligne consistant à créer des liens et à communiquer directement avec vos clients potentiels. Cette approche commerciale globale initiée par la génération de leads se compose de différents processus. Outre la recherche de clients potentiels, elle encourage les hôteliers à promouvoir efficacement leur établissement, à offrir une expérience client exceptionnelle et à poursuivre une relation avec les voyageurs après leur départ.

Par où les hôteliers doivent-ils commencer ?

Vos clients potentiels sont comme tout le monde. Ils s’identifient à certaines idées ou communautés et le sentiment d’appartenance à ces dernières est pour eux crucial. Afin d’identifier leurs préférences et ainsi mieux personnaliser le service que vous leur offrez, vous pouvez mettre en place une stratégie multicanal basée sur le social selling.

Le social selling sur les réseaux sociaux

En tant qu’hôtelier, il est probable que vous utilisiez déjà les réseaux sociaux pour communiquer avec vos clients. Peut-être partagez-vous avec eux des histoires, des photos et des offres spéciales ou événements ayant lieu dans votre établissement. Les réseaux sociaux permettent aux voyageurs de rechercher, de comparer et de s’informer sur des lieux, des activités et des hébergements.

Pour attirer les clients et ne pas rester dans l’ombre, les hôtels doivent tout mettre en œuvre pour augmenter leur visibilité sur LinkedIn, Twitter, Instagram et Facebook. C’est sur ces plateformes que vos clients de demain viennent échanger des idées, participer à des événements ou tout simplement discuter : la communication directe dans sa plus simple expression.

Pour que ces stratégies portent leurs fruits, il ne suffit pas d’être présent sur ces réseaux. Pour tirer le meilleur de ces nouveaux canaux, il est également crucial de choisir les bonnes plateformes, d’adapter soigneusement les messages aux personnalités de chacun et de répondre à tous les commentaires sans exception.


Partagez votre histoire

Pourriez-vous citer trois choses qui vous différencient des hôtels concurrents ? Si les clients ont du mal à se souvenir du nom de votre établissement, c’est que vous n’utilisez pas ces différences à votre profit. L’authenticité est une valeur clé pour créer une relation positive avec vos clients et votre personnel. Commencez par exemple par révéler un côté plus « intime » de votre hôtel sur les réseaux sociaux, à la manière du Waldorf Astoria New York.


Communiquez avec vos clients

Partager les histoires des voyageurs vous rend plus crédible et augmente votre capital sympathie, ce qui permet aux clients de nouer des liens affectifs et de fidélité avec votre hôtel. Par ailleurs, à travers ces histoires, vous renforcez votre présence en ligne et promouvez votre hôtel en lui donnant une dimension plus humaine et en stimulant l’attrait les voyageurs. Avant de vendre votre établissement à la manière de l’Hotel Esencia qui partage les histoires de ses clients et discute avec eux sur Instagram, démontrez la valeur ajoutée que vous offrez. Intéressez-vous à ce que font vos clients et encouragez-les à partager leurs aventures avec vous, y compris celles qui n’ont aucun lien avec votre hôtel.


Tissez votre réseau

Vous arrive-t-il de répondre à une photo Instagram publiée par l’un de vos clients ? Vous devriez. Si vous communiquez avec lui, vous augmentez vos chances qu’il se souvienne de votre hôtel et qu’il le recommande. Tisser des liens avec les voyageurs offre des avantages à court comme à long terme. Pourquoi ?Parce que l’influence du bouche-à-oreille et des recommandations dans le choix d’un logement est considérable. En moyenne, 95 % des clients à la recherche d’un hôtel consultent six à sept avis de voyageurs avant de réserver.

Par ailleurs, établir des contacts avec les leaders du secteur et partager votre expérience sur diverses plateformes est un excellent moyen d’augmenter votre rayon d’action. Vous attirez ainsi les professionnels les plus influents du secteur qui pourront positionner votre hôtel sur différents marchés cibles. Vous apparaissez alors comme une option pertinente aux yeux des voyageurs qui recherchent un hôtel.


Écoutez leurs histoires

Personnellement, j’adore raconter à l’équipe de l’hôtel où je vais séjourner que je viens pour fêter une occasion spéciale. Mais ce qui me plaît encore plus, c’est lorsque l’hôtel m’écoute et utilise ces informations pour préparer ma venue. Pour gagner le cœur des clients, rien ne vaut les petites attentions. Bouteille de champagne dans la suite des jeunes mariés en lune de miel ou réservation de billets de théâtre pour un groupe d’amis, il y a mille et une façons de créer des liens et de prendre part à leurs histoires. Créer un lien et être capable de mettre un visage grâce à un échange sur les réseaux sociaux aura une incidence positive sur votre relation avec les clients.

Un seul objectif : la vente

Comme pour n’importe quel autre investissement, il faut pouvoir en mesurer l’impact. L’objectif du social selling est d’augmenter votre taux d’occupation. Chaque action commerciale que vous entreprenez sur les réseaux sociaux doit être communiquée clairement et être porteuse d’une offre de qualité. Faites plaisir à vos clients, soyez là, dans leur vie, avant même leur arrivée. Rappelez-vous, votre présence sur les réseaux sociaux n’est plus un choix : ils font partie de notre vie et les hôteliers peuvent en tirer pleinement profit en les intégrant à une approche commerciale adaptée.

  • Le Directeur d’Hôtel : un Super Community Manager ?

Le rôle et responsabilités d’un Directeur d’Hôtel pourrait ainsi fondamentalement évoluer dans les prochaines années.

  • Au niveau du rôle et valeur ajoutée : d’un métier d’accueil et de représentation à un métier des gestionnaire et développeur d’une communauté qui s’identifie autant à son histoire qu’a sa vision d’avenir
  • Au niveau management et leadership : d’un métier de proximité relationnelle à un métier de mobilisation autour d’une vision d’avenir et des enjeux d’avenir
  • Au niveau marketing et vente : d’un métier d’optimisation du taux de remplissage à un métier d’acquisition permanente de nouveaux clients et de fidélisation de clients existants via les réseaux sociaux et de veille permanente de leur écosystème digital

Parmi les responsabilités et compétences clés mentionnées dans la description de poste ci-dessous de Community manager, quelles sont celles avec lesquelles les Directeurs d’Hôtel se sentent aujourd’hui confortables et qu’elles sont celles à développer en priorité dans les prochaines années ?

Description du poste :

Un Community Manager ne se contente pas de poster des photos de voyage pour récolter des likes : c’est un métier fondamental, au cœur de la stratégie de communication de l’entreprise. Le CM doit gérer et animer une communauté de client pour améliorer l’image de marque de l’entreprise et veiller au référencement sur les moteurs de recherche. Il participe à la définition d’un plan de communication général et décrypte toutes les données qu’il peut récolter sur l’empreinte numérique de l’entreprise.

Missions principales :

  • Créer, animer et modérer unecommunauté de client et de « fans »
  • Soigner l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche
  • Développer une stratégie numérique à intégrer au plan de communication global
  • Transmettre les messages et les valeurs que veut faire passer l’entreprise

Compétences requises :


Maîtrise du voyage d’affaires, de ses spécificités, des profils d’entreprises,des types de voyageurs, des modes de réservation et d’achat en ligne, de laRSA, des règles de sécurité, …
Maîtrise des différents outils et plateformes liés à l’industrie du tourisme :GDS, hôtellerie, comparateurs, maîtrise de la communication online, des réseauxsociaux et de leurs fonctionnalités, des outils statistiques et de reporting,des outils CRM
Marketing et communication, CRM, Date Analyse
Aisance rédactionnelle, créativité, esprit d’analyse

Points clés

Le sujet de l’apparence numérique et de la e-réputation est en fait un sujet qui a nous amené à vous proposer des réflexions sur l’évolution majeur des responsabilités d’un Directeur d’hôtel et ceci en particulier dans les 3 dimensions.

·        Au niveau du rôle et valeur ajoutée : 

·        Au niveau management et leadership : 

·        Au niveau marketing et vente

Cela demandera à tous les groupes hôteliers d’évoluer de manière radicale dans les prochaines années pour pouvoir proposer une alternative dynamique au phénomène Airbnb.

Quelles sont les stratégies offensives à mettre en oeuvre pour créer sa communauté ?

 

Dans son dernier livre « Tribus », Seth Godin  » identifie le plus grand frein à la création d’une Tribu: la Peur

Seth Godin a rencontré des milliers de personnes avec des idées formidables, certaines géniales et d’autres tout simplement bonnes. Selon lui, des gens ordinaires peuvent penser à des choses assez remarquables facilement. Par contre il leur manque en général quelque chose : la volonté de mettre ces idées en pratique.

Trop souvent nous croyons qu’il existe un bureau d’approbation des idées – un BAI – qui juge les idées et donne sa bénédiction aux meilleures. Malheureusement, le BAI n’existe pas. Dans un match entre deux idées, c’est celle qui gagne le soutien du plus grand nombre d’hérétiques qui gagne.Comme le BAI n’existe pas, il n’y a rien qui puisse vous aider à surmonter votre peur à part vous-même. L’auteur croit que vous pouvez surmonter la peur en construisant une stratégie pour la rendre obsolète. C’est à dire que vous allez ressentir la peur, mais que vous allez agir quand même. Pour cela, il faut que vous compreniez que le monde réclame que nous changions, et très rapidement.

Ce point est essentiel. Tout le monde aujourd’hui peut rassembler sa propre tribu et la leader. Vous pouvez le faire. Seule la peur vous en empêche. Or la peur est le premier obstacle qui vous empêchera d’atteindre votre plein potentiel.

Et vous quelle est votre plus grande peur ? 

Pour partager sur ces enjeux clés avec des Directions générales, nous sommes en train d’organiser un événement Afterwork le 24 janvier à Genève et également de compiler un ouvrage de référence sur ces enjeux de leadership. 

Pour toute infos sur ces sujets prendre contact avec b.terkuile@ikaara.com ou hello@ikaara.com

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Thème 4 : Les enjeux liés à la structure de management

Actualité – Publié le 7 décembre 2018

Rapport de l’étude sur le leadership transformationnel dans l’hôtellerie suisse

La structure et le système de management d’une organisation fait référence à tous les processus et méthodes qui permettent d’avoir une bonne adéquation entre les postes et les profils et ainsi d’aligner l’entreprise avec son environnement externe. C’est la fondation qui soutien une structure organisationnelle, une culture d’entreprise, et une stratégie d’entreprise. Les experts en management insistent sur le fait que le succès d’une entreprise dépend principalement de son « alignement » entre son environnement interne (propriétaires, employés…) et son environnement externe (clients, concurrents, fournisseurs, créditeurs, acteurs gouvernementaux…). Il existe deux types d’environnements externes. Un environnement dynamique, avec un degré élevé d’imprévisibilité et d’instabilité, avec beaucoup de compétition, et un environnement statique, plutôt homogène et prévisible.


Il existe également plusieurs types de système de management, mais les deux plus connus, qui fondent la majorité des entreprises aujourd’hui, sont les suivants :

  • Le système « arbitrage »: Notamment soutenu par Henri Fayol, Max Weber et Frederick Taylor, il soutient une stratégie de masse, une structure mécaniste et formelle et une culture impersonnelle dans les relations. Les éléments clés d’un système « arbitrage » sont les règles et procédures strictes, les tâches groupées par départements, l’autorité centralisée et une unité de direction bien définie. Selon les experts, un système « arbitrage » est idéal pour un environnement externe stable et prévisible.

 

  • Le système «laissez-faire » : Cette fois-ci soutenu par Chris Argyris ou encore Elton Mayo, il fait référence aux organisations cherchant à minimiser les niveaux hiérarchiques, décentraliser la prise de décision en favorisant les décisions participatives, promouvoir une organisation participative et égalitaire, et casser les barrières verticales et horizontales. Le « laissez-faire » soutient une stratégie dites de « Labo », une structure organique favorable à la prise d’initiative et une culture collaborative en valorisant le travail collectif. Pour les experts, le système « laissez-faire » est nécessaire pour évoluer au sein d’un environnement externe dynamique et imprévisible.

Dans l’hôtellerie suisse, l’environnement externe est plutôt hétérogène, dynamique et imprévisible. Comme souligné par le directeur d’un hôtel de catégorie 4 étoiles à Genève : « Dans l’hôtellerie, nous sommes tributaires d’énormément de paramètres. Une guerre qui éclate au Moyen-Orient, aura un impact significatif sur notre chiffre d’affaires, ici à Genève. ». En effet, l’hôtellerie évolue dans un environnement relativement complexe. Par exemple, les conditions météorologiques, les décisions géopolitiques, ou encore les manifestations locales, sont autant de facteurs qui empêchent les managers de faire des prévisions précises en termes d’occupation et de chiffre d’affaires, augmentant le niveau d’incertitude de ces derniers.

 

100% des hôtels de notre échantillon fonctionnent sur un système de management « arbitrage », avec des niveaux hiérarchiques très marqués et des standards et procédures très strictes. D’ailleurs, pour 41% des directeurs interrogés, la rigidité du « high management » et les barrières verticales et horizontales sont des freins importants à l’innovation (voir graphique sur les freins à l’innovation).

 

Nous avons remarqué que l’hôtellerie est un secteur qui a très peu évolué, de manière fondamentale, dans les dernières décennies. Selon le regard des experts, le secteur n’est pas correctement aligné avec son environnement (système « arbitrage » dans un environnement instable et complexe), induisant une difficulté dépasser les performances actuelles.

Si nous prenons comme exemple Airbnb, un des succès de la marque, au-delà de l’innovation que l’entreprise propose, est sans doute son alignement entre son environnement interne et externe. Tout comme de nombreux géants du web, Airbnb a opté pour un système « laissez-faire » (culture collaborative, minimisation des niveaux hiérarchiques, responsabilités par équipes, faible standardisation des tâches et procédures…) pour être aligner avec l’environnement dynamique et imprévisible dans lequel l’entreprise opère.


En vue d’une transformation de l’industrie hôtelière pour faire face aux enjeux d’un monde en mouvement, ne faudrait-il pas repenser le système de management des hôtels afin d’avoir un meilleur alignement entre l’environnement interne et externe ? Pourquoi est-il difficile pour les hôteliers d’adopter un système de management « laissez-faire » ?

Par conséquent, le devoir du leader conscient et transformationnel est de prendre conscience de ces éléments de réflexion, mettre en œuvre les changements nécessaires pour remettre en cause le statu quo, et petit à petit, amener l’hôtellerie à se transformer, dans le but de s’aligner avec son environnement.

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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Thème 3 : Les enjeux collaboratifs

Actualité – Publié le 5 décembre 2018

Thème 3 : les enjeux collaboratifs

 

Lorsque l’on parle de leadership, on fait naturellement allusion à la posture d’une personne par rapport à quelqu’un d’autre. Un leader seul, par définition ne peut exister, puisque pour exprimer un leadership il faut pouvoir mobiliser un groupe d’individu et donner une direction. Aujourd’hui, la force d’un leader c’est sa capacité à mobiliser une équipe autour d’une vision d’avenir, et favoriser l’intelligence collective au sein de celle-ci.


L’enjeu de l’intelligence collective est que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles. Elle peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif, mais aussi comme la capacité d’un groupe à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. L’intelligence collective est un levier important en termes de leadership, puisqu’il va permettre à un groupe d’individu de décupler sa créativité.

Selon l’expert Dr. Boris Sirbey, l’intelligence collective peut être un réel levier pour libérer la créativité, générer de l’engagement et accroître les performances de l’entreprise.

Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe lequel des individus qui le composent. Son avenir repose en grande partie sur le regard des dirigeants, puisque s’ils sont incapables de faire confiance aux collaborateurs, alors se levier ne pourra jamais se développer. C’est pourquoi, il est important de sensibiliser les directeurs d’hôtels à cette notion fondamentale.

Il s’agit tout de même d’un exercice délicat, puisque le premier réflexe de la plupart des directeurs est de résoudre les problèmes à la place des collaborateurs. Grâce aux interviews, nous avons remarqué qu’ils ont fréquemment le « syndrome du super-héros », car de cette façon, ils ont le sentiment d’exister au sein de l’organisation. Il est donc nécessaire de proposer des exercices qui permettent de comprendre les bénéfices concrets que peut apporter l’intelligence collective dans une équipe.


Comment est-ce que les directeurs d’hôtels interrogés impactent-ils la vie des collaborateurs au quotidien ?

Cette question qui semble anodine est pourtant fondamentale lorsque l’on parle de leadership. On remarque que cela se traduit souvent par des gestes simples comme « Bonjour » et « Merci ». Tous s’accordent sur le fait qu’exprimer sa gratitude au quotidien et établir une proximité permet d’améliorer globalement la satisfaction des collaborateurs, faisant adhérer plus facilement à la vision du leader.

Les principaux impacts que les directeurs ont sur leurs équipes sont :

  • La mise en œuvre d’un contexte de travail favorisant l’esprit d’équipe et le développement d’espaces réservés aux collaborateurs.
  • L’incarnation d’une attitude toujours positive, donner une liberté d’action et montrer une reconnaissance pour le travail fourni.

Selon le graphique précédent sur les « Innovations déployées », 8% l’échantillon met en place des actions concrètes pour le développement et la formation des équipes.

Pour la grande majorité d’entre eux, laisser une certaine marche de manœuvre aux équipes permet d’une part, anticiper et rebondir plus facilement sur les problèmes pour améliorer le service client, et d’autre part, de faire évoluer les collaborateurs et augmenter leurs performances.

En effet, il est très important de valoriser et de créer un cadre de travail agréable, car un collaborateur heureux fait naturellement un client heureux. C’est d’autant plus vrai dans les métiers de service, puisque dans cette quête d’excellence dans la relation client, c’est l’humain qui amène la valeur ajoutée. De la même manière que l’hôtelier cherche à dépasser les attentes des clients, aujourd’hui, la question suivante se pose : « Comment dépasser les attentes des collaborateurs pour leur donner envie d’exceller dans leurs domaines d’expertises ? ». Cet élément de réflexion permet d’ouvrir sur la thématique clé de la collaboration intergénérationnelle dans l’hôtellerie.


Le rapport au travail a complètement changé avec l’arrivée d’internet et de la nouvelle génération, car elle n’aborde plus les métiers de l’hôtellerie comme avant. Cette nouvelle génération est davantage attachée au respect des horaires et des congés, et dans rapport à la hiérarchie, souhaite une plus grande autonomie. La conséquence est qu’il est plus difficile de recruter, le turnover grimpe, induisant une augmentation des coûts pour l’entreprise. Il est donc urgent de jouer sur d’autres leviers d’attractivité pour donner envie aux jeunes de se diriger vers les professions de l’accueil.

Également, on remarque que la nouvelle génération est d’autant plus attachée à leur propre identité, principes et valeurs et se tournent naturellement vers les entreprises alignées avec celles-ci. Ils recherchent des missions dont ils perçoivent le sens et comprennent l’utilité, sinon, il peut leur être difficile de s’engager et se dépasser.

Il existe un clivage générationnel sur le rapport au travail, sur le savoir être et sur le rapport à la technologie qui peut créer des problèmes de communication ou des tensions entre les générations. Certains directeurs ont admis que la gestion de cette jeune génération est beaucoup plus complexe et délicate qu’avant.

L’enjeu du leader est d’attirer et fidéliser les jeunes talents, en trouvant les leviers adéquats de motivation pour ces jeunes qui ont pourtant beaucoup de ressources et de valeur ajoutée à apporter aux entreprises.


Comment ces directeurs d’hôtels partagent-ils leurs orientations futures avec les collaborateurs ? Comment arrivent-ils à mobiliser leurs équipes autour d’une vision de long terme ?

La fréquence et le format des réunions sont très différentes d’un directeur à l’autre. 70% de l’échantillon favorise des réunions formelles, tandis que 30% privilégie des échanges informels. Parfois, il s’agit des deux formats selon le degré d’importance de la communication, et la portée court ou long terme des objectifs. Certains soutiennent que sortir du cadre formel permet de faire émerger de nouvelles idées et favorise l’intelligence collective.

Toutefois, peu de directeur communique directement avec l’ensemble des collaborateurs, et généralement, ils rencontrent seulement les chefs de service. Ceux qui le font, ont mis en place une « Assemblée Générale » annuelle ou des forums/plateformes collectives pour communiquer avec l’ensemble des équipes. La difficulté de réunir l’ensemble des collaborateurs est principalement dû au fait que les hôtels sont des établissements ouverts tous les jours de l’année.

Cependant, on remarque une hausse des « one-on-one coaching » afin de solliciter le point de vue de tout le monde dans la prise de décision. En effet, il existe une richesse chez chacun des collaborateurs puisqu’ils ont une vue globale des opérations beaucoup plus pointu que celle du directeur, ce qui permet de rester au courant tout ce qu’il se passe au niveau opérationnel. Les enquêtes de satisfaction interne, les forums et assemblées ou les plateformes de communication interne comme Slack, sont des outils largement sous-exploités par notre échantillon, mais la tendance montre qu’ils le sont de plus en plus.

Une bonne communication résulte dans des collaborateurs plus performants, crée un lien de confiance et un rapprochement avec les équipes, permettant d’avoir un œil averti sur les opérations.

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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