Des femmes et des hommes engagés, confrontés à des décisions complexes, des transformations profondes et des enjeux humains majeurs.

Ce que j’ai observé cette année-là m’a profondément marqué.

Les lignes qui suivent ne sont pas théoriques. Elles viennent du terrain : transformations culturelles, décisions stratégiques, transitions humaines parfois délicates, souvent courageuses.

Elles reflètent mes intuitions d’aujourd’hui, nourries par l’expérience partagée avec les dirigeants, les équipes et les organisations que j’ai eu la chance d’accompagner.

Ce qui émerge côté organisations

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus exigeant, mouvant et incertain. Plusieurs tendances fortes se dégagent clairement.

Attirer et retenir des talents devient un enjeu central

Les talents sont plus exigeants, plus conscients de leurs attentes et de leur valeur. Ils ne cherchent plus seulement un poste, mais un cadre de travail aligné avec leurs valeurs, leur besoin de sens et leur désir de contribution.

Intégrer l’IA sans perdre son identité

L’intelligence artificielle s’impose progressivement dans les organisations. Le défi n’est plus seulement technologique : il est culturel et identitaire.

Comment intégrer ces outils sans déshumaniser le travail ni diluer ce qui fait l’âme de l’entreprise ?

Des marchés en mutation permanente

Les marchés demandent aujourd’hui plus de vitesse, plus de clarté et plus de vision. Les organisations qui hésitent trop longtemps ou qui restent figées dans d’anciens modèles prennent un risque stratégique majeur.

Innover en continu, plutôt que par à-coups

L’innovation ne peut plus être ponctuelle. Elle doit devenir une capacité collective, ancrée dans la culture et soutenue par des modes de collaboration fluides.

Ce qui émerge côté humain

En miroir de ces transformations organisationnelles, une autre dynamique, tout aussi puissante, se déploie du côté humain.

Une recherche de stabilité intérieure chez les leaders

Les dirigeants sont de plus en plus nombreux à ressentir le besoin de solidité intérieure. Non pas pour ralentir, mais pour décider avec plus de clarté, de discernement et de justesse.

Une aspiration à des cultures plus conscientes et authentiques

Les équipes attendent des environnements de travail où la parole est possible, où la confiance est réelle et où l’authenticité n’est pas un slogan mais une pratique.

Un leadership plus mature, relationnel et courageux

Le leadership évolue. Il devient moins vertical, plus relationnel, plus incarné.
Un leadership capable d’affaiblir les tensions, d’oser la vulnérabilité et de poser des cadres clairs.

Des collaborations plus fluides et transparentes

La performance collective repose de plus en plus sur la qualité des relations, la sécurité psychologique et la capacité à coopérer dans la complexité.

Une quête de sens, de cohérence et d’impact

Dirigeants comme collaborateurs cherchent à aligner leurs actions avec ce qui fait sens pour eux. L’impact – humain, social, environnemental – devient un critère de décision stratégique.

Deux dynamiques qui avancent désormais ensemble

Longtemps perçues comme opposées, ces dynamiques – performance économique et maturité humaine – ne fonctionnent plus séparément. Elles avancent désormais ensemble.

Les organisations qui réussissent ne choisissent plus entre exigence business et attention à l’humain. Elles comprennent que l’un nourrit l’autre.

Ce qui distingue déjà les organisations gagnantes

À travers les accompagnements menés en 2025, certains marqueurs apparaissent clairement chez les entreprises les plus performantes et résilientes.

• Elles investissent dans la maturité humaine autant que dans les compétences techniques. 
• Elles attirent des talents qui choisissent la cohérence plutôt que les promesses creuses. 
• Elles font émerger l’innovation à partir de collectifs en sécurité, engagés et inspirés. 
• Elles sont portées par des dirigeants solides intérieurement, capables de décider avec courage et lucidité. 

Les entreprises disposent d’une opportunité unique : devenir pionnières d’une économie plus consciente, responsable et vivante.

Vœux et perspectives pour 2026

À l’approche de 2026, un vœu s’impose.

Que cette nouvelle année soit portée par une clarté renouvelée.
Que chaque dirigeant puisse trouver l’équilibre juste entre ses défis business et ses besoins humains.

Que les enjeux deviennent des élans,
que les tensions se transforment en apprentissages,
et que les objectifs se traduisent en contributions durables.

Surtout, que le leadership devienne un espace de présence, de sens et d’inspiration — pour soi, pour les équipes, pour l’organisation.

Continuer le chemin ensemble

Je tiens à remercier chaleureusement toutes celles et ceux qui ont partagé leur confiance, leur profondeur et leur sincérité tout au long de l’année 2025.

Vous êtes les éclaireurs d’un modèle d’entreprise plus humain, plus conscient et plus résilient.

Dès janvier 2026, l’équipe IKAARA s’enrichira d’une nouvelle dimension pour accompagner les organisations qui souhaitent devenir ce nouveau type d’entreprise gagnante.

Et pour celles et ceux qui souhaitent approfondir ces réflexions, elles sont développées plus largement dans le livre Cap sur un Business Conscient et Prospère.

Avec respect, gratitude et engagement,
Christian Buschbeck

La plupart des projets à impact environnemental, sociétal ou territorial, restent au stade de l’intention. Portés avec conviction par des dirigeants visionnaires, ils peinent pourtant à dépasser le stade du PowerPoint inspiré, du manifeste bien rédigé ou du projet-pilote isolé. Ce n’est pourtant pas un manque d’idées. Ni un déficit d’outils. C’est bien plus profond que ça.

Dans quelques entreprises, certains projets émergent. Par exemple, PHIDA Groupe, a engagé une refonte de sa gouvernance et de ses pratiques managériales pour soutenir un projet de croissance régénérative. Le projet phare était un travail sur la semaine de 4 jours, payée 5 jours. Ce changement n’a pas été impulsé par une agence externe, mais par le dirigeant, Bastien Sauvé, qui a commencé par réinterroger sa propre posture (Voir livre Business Conscient, Niveau de maturité 5).

Si vous êtes dirigeant, si vous portez un projet d’économie circulaire, de transition écologique, ou de transformation d’un modèle économique vers plus de sens : la vraie question n’est pas « comment faire ? », mais « qui devez-vous devenir pour le faire ? »

Les projets régénératifs : des promesses sous-exploitées

Face aux urgences climatiques, sociales et économiques, le monde attend de l’entreprise qu’elle change. Pas dans ses discours, mais dans ses actes. Or, les projets réellement régénératifs — ceux qui cherchent à restaurer, réparer, revitaliser — demandent une nouvelle manière de penser et d’agir.

Un projet d’économie circulaire, par exemple, n’est pas un simple ajustement de la chaîne logistique. Il implique une remise en cause du modèle productiviste, une relecture de la valeur, une coopération accrue avec les parties prenantes, voire des concurrents. Bref, il bouscule l’ADN même de l’entreprise.

Et c’est là que tout coince.

Pourquoi les approches classiques échouent

Face à ces enjeux, les réponses les plus fréquentes sont souvent les mêmes :

• Un recrutement d’un responsable RSE,
• La rédaction d’un rapport de durabilité,
• Le lancement d’un lab d’innovation,
• Ou l’adhésion à un label.

Ces leviers, utiles en surface, ne suffisent pas à enclencher une bascule profonde. Au mieux, ils améliorent l’existant. Mais ils ne transforment pas. Et surtout, ils ne posent pas la seule vraie question : celle du sens.

Tant que le dirigeant ne porte pas le sens, rien ne bouge

Un projet régénératif ne peut pas être sous-traité à un département. Il doit être incarné par le dirigeant. Car il ne s’agit pas simplement de faire évoluer une stratégie, mais de réinventer une vision du monde.

C’est une révolution intérieure. Elle demande de remettre à plat ce qui vous anime, ce que vous voulez vraiment construire, ce que vous êtes prêt à changer. Ce projet est peut-être votre plus grande opportunité de leadership. Mais il implique une mise à nu.

La théorie U : entrer dans l’inconfort pour émerger autrement

Le modèle classique du management repose sur l’analyse, la planification, l’exécution. Mais dans l’incertitude, ces schémas s’effondrent. C’est ici que la théorie U, développée par Otto Scharmer (MIT), devient précieuse.

Elle propose une autre voie : descendre en soi-même, écouter profondément ce qui cherche à émerger, se relier aux autres et à l’environnement, puis agir depuis cet espace transformé.

Autrement dit : laisser mourir ce qui ne fonctionne plus, pour faire naître autre chose. Et ce processus commence toujours par soi.

Se réinventer comme dirigeant : une exigence nouvelle

Les entreprises qui parviennent à mener de véritables transformations à impact ont toutes un point commun : leurs dirigeants ont accepté de se transformer en premier.

Par exemple, les Transports Publics Genevois ont réussi à engager une dynamique collective forte autour d’un projet d’utilité sociale. Le déclic n’est pas venu d’un tableau de bord, mais d’un travail profond sur le collectif… et sur le sens partagé.

Résilience, intelligence émotionnelle et collectif : les nouveaux muscles du leadership

Mener un projet à impact aujourd’hui demande des compétences rarement enseignées dans les écoles de commerce :

• Résilience : pour tenir dans la durée, traverser les résistances, garder le cap sans s’épuiser.
• Intelligence émotionnelle : pour accueillir la complexité, écouter les signaux faibles, ouvrir les espaces de dialogue sincères.
• Leadership du nous : pour faire émerger l’intelligence collective, partager le pouvoir, co-construire des solutions durables.

Autant de qualités qui ne s’acquièrent pas en consultant un cabinet de conseil, mais en s’engageant dans un véritable travail intérieur et collectif.

Et si la crise était le bon moment ?

Vous vous sentez à un tournant ? Vous avez l’impression que votre équipe est fatiguée, que le souffle du début s’est éteint, que l’engagement s’effiloche ? C’est peut-être le moment idéal.

Pas pour forcer, ni pour redoubler d’efforts. Mais pour faire une pause, descendre dans l’essentiel, réinterroger votre projet, votre posture, votre raison d’être.

C’est dans ces périodes de crise ou de doute que naissent les plus grandes mutations. À condition d’oser les traverser en conscience.

Conclusion : l’impact commence toujours par l’intérieur

Les projets régénératifs sont la seule voie d’avenir. Mais ils ne naîtront pas d’un plan stratégique ou d’un reporting. Ils naîtront de dirigeants capables de faire silence, d’écouter, de se transformer, d’inspirer.

Le plus grand levier d’impact aujourd’hui, c’est vous.

Pour aller plus loin

Vous souhaitez explorer cette démarche de transformation personnelle et collective ? Des dispositifs existent, comme le parcours IKAARA (9 mois), qui accompagne les dirigeants en quête d’impact à reconnecter vision, équipe et gouvernance.

Mais la première étape, c’est une question simple : Êtes-vous prêt à faire de votre crise un début ?

Lire l’article paru dans Matin Dimanche https://smartemployer.ch/fr/smart-employer/et-si-la-crise-devenait-votre-plus-grand-levier-de-transformation/

Tout a commencé par une intuition. Et si le monde de l’entreprise pouvait conjuguer performance et conscience ? Cette simple question a fait germer l’envie d’écrire. Mais pas seul.

Très vite, l’envie d’un livre s’est transformée en quelque chose de plus vaste : une création collaborative, nourrie par les échanges, les désaccords, les éclairs d’inspiration et les doutes partagés.

Le projet de livre Cap sur un Business Conscient et Prospère n’est pas né d’un monologue, mais d’un véritable écosystème de regards croisés. Ce n’est pas un essai classique, c’est une aventure humaine. Et comme toute aventure… elle n’a pas été linéaire.

Des obstacles révélateurs

Un projet qui questionne les normes établies rencontre forcément des résistances.

Je me souviens d’une interview avec une dirigeante brillante. Elle adhère au projet, se montre enthousiaste :
« Ce livre dit enfin tout haut ce que beaucoup pensent tout bas. »

Mais peu de temps après, elle se rétracte. Le service communication de son entreprise estime que le message ne cadre pas avec l’image institutionnelle.

Un coup dur, bien sûr. Mais surtout une confirmation : ce que nous portons dérange. Et c’est bien pour cela qu’il faut aller au bout.

Quand les premières contributions changent tout

On imagine souvent qu’un auteur détient toutes les clés. Mais ce sont les premiers retours de lecture qui ont véritablement enrichi la démarche.

Ce qui m’a marqué ? La force des voix féminines. Beaucoup de femmes ont joué un rôle crucial dans les relectures : elles ont décortiqué, remis en question, reformulé. Leurs apports ont permis d’approfondir les idées, d’apporter de la nuance, de sortir des sentiers battus.

Grâce à elles, ce livre a gagné en justesse, en densité, en impact. Il est devenu vivant.

Trouver le bon ton : ni trop perché, ni trop lisse

Parler de leadership conscient, c’est risquer de tomber dans les clichés du développement personnel ou, à l’inverse, de noyer le propos sous des concepts trop abstraits pour résonner.

L’un des grands défis de cette écriture a donc été stylistique : trouver l’équilibre entre sensibilité et exigence, inspiration et pragmatisme.
Chaque phrase a été pesée, chaque mot ajusté, pour transmettre sans imposer, pour éveiller sans exclure.

Une métaphore en altitude : le sommet, autrement

Gravir le Kilimandjaro m’a appris une chose essentielle : l’atteinte d’un objectif n’a de valeur que si elle respecte le chemin.

Avancer coûte que coûte peut s’avérer contre-productif. J’ai choisi de progresser à mon rythme, de m’écouter, de savourer. Et j’ai atteint le sommet, sans forcer, en restant présente.

Ce parallèle avec le monde du travail est frappant. Réussir en entreprise ne doit pas être synonyme d’épuisement ou de tension permanente. Il est possible d’allier ambition et attention, résultats et humanité.

Un projet porté par une dynamique collective

Ce livre est le fruit d’une intelligence partagée. Ce n’est pas mon œuvre, mais notre réalisation.

Chaque personne impliquée a contribué à en faire un projet cohérent, engagé, ancré dans le réel.
Il démontre que la co-création peut faire émerger des perspectives nouvelles, plus riches que celles issues d’une seule plume.

L’entreprise de demain ne pourra faire l’économie de cette dynamique : hybrider les approches, accueillir les voix multiples, s’ouvrir à une vision plus organique de la performance.

Vers une entreprise plus humaine, plus consciente, plus connectée à son environnement.

Et si, vous aussi, vous faisiez partie de ce mouvement ?
Le voyage commence ici.

Le paradoxe est frappant : on attend des équipes qu’elles fassent preuve d’agilité, d’engagement et de créativité… tout en maintenant des structures qui étouffent toute prise d’initiative.

Résultat : démotivation, départs en série, perte de sens.

Quand l’inertie freine l’évolution

Pourquoi ce décalage entre les attentes et la réalité perdure-t-il ?
Parce que beaucoup d’organisations restent figées dans leurs habitudes.
Changer demande du courage, de l’introspection, et surtout, de renoncer à certains repères rassurants.

Le monde du travail actuel donne pourtant des signes clairs d’essoufflement :

• Des méthodes de management trop directives

• Des collaborateurs qui peinent à trouver leur place

• Une difficulté chronique à simplifier et fluidifier les processus

Et pendant que certaines structures s’essoufflent, d’autres expérimentent de nouveaux modèles, avec succès.

Un exemple inspirant : la Team Academy de Sierre

À Sierre, en Suisse, un programme pédagogique bouscule les codes de l’apprentissage et du leadership.
Ici, pas de cours magistraux, pas de programme figé. Les étudiants évoluent en équipes autonomes, définissent leurs propres objectifs et apprennent en expérimentant.

Ce modèle repose sur trois piliers fondamentaux :

1. L’autonomie régulée par le collectif

Les décisions se prennent ensemble, les erreurs sont vues comme des opportunités, et la transparence est la norme.

2. La culture du feedback et du co-apprentissage

La performance naît de la confiance, du dialogue et de la responsabilisation mutuelle. Pas de recette magique, juste un engagement collectif à progresser.

3. Une structuration agile

Chaque équipe co-construit son parcours. Le rôle du manager y est réinventé : il devient un guide, un facilitateur, non plus un superviseur.

Oser un leadership du XXIe siècle

Face aux mutations économiques, technologiques et humaines, les entreprises doivent impérativement évoluer. Cela nécessite :

• D’avoir le courage de faire un état des lieux lucide sur ce qui ne fonctionne plus

• De s’engager dans une transformation en profondeur, pas seulement cosmétique

• D’imaginer un nouveau rapport au pouvoir, à la hiérarchie, à l’apprentissage

Ce que propose la Team Academy n’est pas réservé à l’enseignement : c’est un laboratoire d’innovation managériale transposable au monde de l’entreprise.

Apprendre autrement, pour diriger autrement

Ce modèle met en lumière des leviers puissants :

L’expérimentation avant la théorie : on apprend en agissant, pas en écoutant passivement.
La responsabilisation : chaque membre de l’équipe est acteur de son parcours.
Le collectif comme catalyseur : les réussites sont partagées, les difficultés aussi.
L’authenticité : les échanges sont francs, les décisions discutées.
Le plaisir d’apprendre : car sans motivation, pas d’engagement durable.

Devenir acteur du changement

Adopter un leadership conscient, c’est accepter de naviguer dans l’incertitude, de renoncer au contrôle absolu pour favoriser la confiance, de faire émerger l’intelligence collective.

C’est aussi repenser le rôle du manager, non plus comme donneur d’ordre, mais comme accompagnateur du potentiel humain.

Le futur du travail ne se décrète pas : il se construit.

Et cela commence par une remise en question profonde de nos modèles de fonctionnement.

Découvrez l’interview : https://www.monde-economique.ch/interview-christian-buschbeck-fondateur-dikaara/

Depuis plusieurs années, les entreprises sont confrontées à des transformations sociales, environnementales et à des évolutions technologiques. Or, ces transformations se sont fortement accélérées avec la crise sanitaire de 2020, qui a été un vecteur de prise de conscience, de prise de nouvelles habitudes professionnelles et de nouveaux modes collaboratifs. Les organisations ont dû agir dans l’urgence et composer avec les moyens dont elles disposaient. En réalité, peu d’entreprises ont su utiliser cette phase d’accélération et d’innovation pour réinventer leur organisation interne, leur culture d’entreprise et répondre à des enjeux fondamentaux comme le télétravail.

Pourquoi les urgences du moment empêchent-elles les entreprises d’adresser les problèmes de fond ?

Pour évoluer, les entreprises ont besoin d’admettre avec courage que les dysfonctionnements tel que le désengagement cachent des crises beaucoup plus profondes et que ces crises sont une magnifique opportunité pour se réinventer. Le point fondamental dans ce processus de transformation est donc le courage : le courage d’accepter qu’il y ait un dysfonctionnement et le courage de créer des vagues organisationnelles. Ce courage est souvent immobilisé par la peur qui nous empêche d’agir, de nous exprimer, de nous sentir légitime et libre d’enfin oser bousculer des codes du monde professionnel qui nous ont forgé, mais qui appartiennent pourtant aujourd’hui au passé.

Quelles sont les conséquences de l’absence d’une transformation en profondeur dans les organisations ?

Lorsqu’une organisation n’évolue pas, un décalage se crée entre l’approche du monde actuel de chacun et la manière dont les organisations y répondent. Ce déséquilibre engendre généralement des tensions, des frustrations et le désengagement à tous les niveaux au sein des organisations. Un phénomène qui peut avoir des conséquences sur les relations entre les membres de l’équipe, la productivité de l’entreprise, mais également sur le bien-être des collaborateurs.

Pourquoi la déconnexion avec l’existant est-elle cruciale pour se réinventer ?

Selon Otto Scharmer, la difficulté de réaliser un changement profond se trouve toujours dans la difficulté à “ressentir” au niveau individuel et collectif. Or aujourd’hui, pour réussir la transformation de son organisation, il faut réaliser des changements qui n’appartiennent pas au passé, mais à l’avenir. C’est ce qu’illustre Otto Scharmer dans la théorie U dont il est le fondateur. La théorie U est une méthode qui s’appuie sur l’intelligence collective pour élever les consciences vers l’innovation et la croissance des organisations humaines. Concrètement, cela passe par une phase de “déconnexion” avec une introspection individuelle et collective qui mène à une phase de “reconnexion” avec des actions concrètes. Cette méthode permet notamment de passer d’une écoute centrée sur soi à une écoute génératrice.

Comme l’exprime Christian Buschbeck dans son interview publiée dans le Monde Économique “Il faut trouver les façons de se réinventer à tous les niveaux, que cela soit la manière de collaborer, de créer les relations de partenariat, d’engager les nouveaux collaborateurs ou de construire le business. L’émergence de moments de déconnexion de plus en plus importants, sous la forme de retraites par exemple, permet de créer un silence intérieur favorable à la cocréation et ainsi poser un regard nouveau sur l’organisation.“ L’idée est, en quelque sorte, de perdre le contrôle pour mieux contrôler son organisation. Accepter de perdre le contrôle sur les codes existant permet d’intervenir avec de nouveaux codes, comme le stipule la théorie du Chaos.

Concrètement, comment Ikaara permet aux entreprises de réaliser efficacement leur transformation ?

Étape n°1 :
En premier lieu, il est indispensable que l’entreprise prenne conscience de l’importance et de l’impact des mutations profondes dans son secteur d’activités et des changements sociétaux et environnementaux que nous sommes en train de vivre.

Étape n°2 :
L’intervention d’Ikaara commence par une analyse des enjeux et des leviers, ainsi que par un mapping émotionnel. L’équipe d’Ikaara a conçu un outil innovant, le “Transformation Check” qui permet de comprendre de manière très rationnelle les freins culturels, organisationnels et de la culture leadership au niveau des employés pour ensuite pouvoir identifier les leviers stratégiques à adresser de manière prioritaire.

Étape n°3 :
L’équipe d’Ikaara collabore ensuite avec les équipes de direction, les cadres dirigeants et les managers dans un esprit d’intelligence collective pour fédérer les éléments moteurs d’une organisation autour d’une vision partagée, tout en développant de nouvelles formes d’intelligence.

Combien de temps dure l’accompagnement d’Ikaara ?

L’accompagnement d’une entreprise peut durer entre 9 et 10 mois. Oui, il faut presque un an pour intégrer tous les mécanismes de l’intelligence émotionnelle ou relationnelle et être capable de les mettre en pratique de manière durable. Nous travaillons en profondeur sur l’état d’esprit d’une équipe ou d’une entreprise qui nécessite un suivi régulier. Nous accompagnons la transformation profonde indispensable en nous immergeant dans l’esprit de l’organisation dans laquelle nous intervenons pour faire émerger de nouveaux modes de collaboration. Notre approche est basée sur le développement de trois formes d’intelligence présentes en chacun de nous et indispensables au nouveau style de leadership : intelligence émotionnelle, intelligence du courage TM , intelligence du cœur TM .

Vous vous sentez prêt à mobiliser votre courage pour révolutionner les codes actuels de l’entreprise et réaliser un changement en profondeur ? Commençons par échanger de vive voix pour voir comment cette méthode d’intervention pourrait s’adapter à votre organisation. Monsieur Buschbeck se réjouit de vous rencontrer pour faire émerger vos leviers de transformation.

Je prends rendez-vous : https://calendly.com/c-buschbeck

Malgré des défis difficiles en termes de délais de livraison, de négociations et de stress, nous avons réussi à plonger en profondeur dans les enjeux et à ancrer des clés de communication, de vente et de négociation solides, accompagnés d’un programme de résilience concret qui a été déterminant dans la réussite de cette entreprise. Les difficultés se sont transformées en opportunités grâce à notre accompagnement, et nous sommes fiers d’avoir été à l’origine de cette transformation.

Une direction engagée pour une transformation réussie.

Ce qui a été vraiment remarquable, c’est l’engagement total de la direction générale dans ce programme d’accompagnement qui a porté ses fruits de manière exceptionnelle. L’équipe de direction, composée de 16 membres, a travaillé avec détermination pendant une bonne partie de l’année dans des ateliers en vidéo conférence et qui a permis de nourrir un lien de confiance tout au long de l année au delà des distances et du stress.

La capacité de l’équipe de direction à se regarder en face, à composer avec les situations existantes et de faire émerger des solutions innovantes a créé une unité et une force incroyables au sein de l’équipe, qui les a aidés à surmonter les défis de la crise.

Poursuite de l’accompagnement vers des

Notre programme de résilience, performance, bien être et engagement a été un véritable catalyseur pour la transformation réussie de cette entreprise. Nous sommes comblés de pouvoir continuer à accompagner cette entreprise en 2023 pour consolider les fondations solides que nous avons établies ensemble.

Cette introspection a conduit à des résultats durables en termes de transformation individuelle, d’équipe et d’organisation et des succès quotidiens. C’est un honneur pour nous de voir cette entreprise s’épanouir et atteindre de nouveaux sommets grâce à notre accompagnement.

En conclusion, l’accompagnement de cette entreprise a démontré l’importance de la résilience, du bien-être et de l’engagement pour réussir dans un environnement en constante évolution. Nous sommes fiers d’avoir contribué à cette réussite et prêts à aider d’autres entreprises dans leur parcours de transformation.

Ne laissez pas les défis de votre entreprise vous ralentir, ensemble nous pouvons les surmonter. Contactez-nous pour discuter de vos défis !

En 4 ans, nous avons vu un changement significatif, tant au niveau de l’énergie vitale qui s’est décuplée, l’humain étant placé au cœur de leurs valeurs, qu’au niveau économique, avec une croissance à 2 chiffres.

C’est une société de référence avec des produits innovants, qui a su garder le caractère familial de ses débuts tout en déployant sa présence dans plus de 20 pays à travers ses marques nationales et une politique d’exportation qui touche plus de 50 pays.

Par souci de confidentialité, vous comprendrez que je ne peux pas la nommer.

Dans cet article, je vous décris comment de 2018 à 2022 nous sommes passés du niveau de maturité 1 à 5.

2018 : Passage du niveau de maturité 1 à 2

Nous avons démarré avec pour objectif de travailler sur les équipes de vente ainsi que l’accompagnement des équipes de management.

 Il s’agissait d’une formation destinée aux vendeurs, leur proposant d’acquérir de nouvelles techniques de négociation et d’augmenter la rentabilité des ventes :

• Outils
• Process
• Négociation

L’objectif est lié à la performance commerciale pure, à court terme et de vendre à tout prix.

 Ce sont des éléments liés au passage du niveau de maturité 1 à 2.

2019 : Passage du niveau de maturité 2 à 3

La vente n’est pas seulement de la négociation pure et dure, mais avant tout un processus lié à l’empathie. Comprendre ce qu’attend notre interlocuteur de manière très fondamentale, se focaliser autant sur la personne que sur l’entreprise avec qui nous échangeons.

Cette empathie, si elle est travaillée en profondeur avec du questionnement, une attitude, une posture juste, permet de comprendre les vrais besoins du client, de s’adapter à son besoin et de déceler de manière fine les facteurs de stress chez soi et chez son interlocuteur.

 Nous entrons dans une dimension où les aspects humains deviennent de plus en plus prédominants avec une mise en évidence des premiers éléments de l’intelligence émotionnelle.

Ce sont des éléments liés au passage du niveau de maturité 2 à 3.

2020 – 2021 : Passage du niveau de maturité 3 à 4

L’entreprise décide avec nous de mettre en place un programme de coaching individualisé pour tous les collaborateurs de la vente et du management commercial.

Objectif : leur permettre de traverser au mieux les enjeux de l’année en les aidant à devenir plus autonomes.

Ici, nous entrons dans une dimension encore plus essentielle de la personne. Chaque collaborateur réalise un travail en profondeur. L’entreprise est de plus en plus réceptive au développement de ses propres ressources.

Leurs développements individuel et collaboratif sont harmonieux.

On décide alors d’accompagner les équipes encore plus loin. Ensemble, nous établissons une stratégie basée sur un mélange d’approches novatrices autour de 4 grands sujets :

• le management
• la communication
• le coaching
• le feedback

En travaillant sur l’attitude intérieure des collaborateurs, nous avons assisté à une montée en puissance de l’intelligence collective.

Ce sont des éléments clés liés au passage du niveau de maturité 3 à 4.

2022 : Passage du niveau de maturité 4 à 5

Malgré la situation économique difficile et les obstacles de production et de livraison, cette multinationale décide de continuer avec nous son programme de développement. Cette année 2022 repose sur un élément fondamental : la confiance.

Alors comment établir la confiance ? Voire même la rebâtir quand elle a été bafouée ? On rentre ici dans un élément encore plus fondamental de la relation humaine et de la relation à l’autre.

Nous avons alors décidé de réaliser un travail approfondi sur la résilience.

L’enjeu est crucial : aider les collaborateurs à travailler sur le ressenti de ces périodes difficiles, à les accepter pour être être capable d’être autant dans l’empathie émotive (ses propres réponses affectives face à l’émotion d’autrui) que dans l’émotion l’empathie cognitive (capacité d’adopter la perspective d’autrui ainsi qu’à des processus de régulation).

2022 est un vrai point de bascule. Après avoir démarré avec les équipes de vente et management, puis les équipes commerciales, l’équipe de direction générale s’est finalement très impliquée dans ce programme.

Et Voilà en résumé comment en 4 ans, nous avons aidé cette multinationale à passer du niveau 1 au niveau 5 de maturité.

Passionnant n’est-ce pas ?

Si vous avez des questions sur les niveaux de transformation, je serai ravi d’en discuter. Réservez le créneau qui vous convient ici :

Quel est l’espace de réflexion et de questionnement que vous avez planifié sur votre propre style de leadership et celui sur lequel vous aimeriez porter votre attention pour le développer dès 2022.

Cette prise de recul régulière, que je vous propose sur 12 thèmes pour chacun des 12 prochains mois (voir ci-dessous) et qui nous permet de mieux nous connaître et ainsi nous incitera à nous réinventer pour être au plus proche de nos intentions et envies.

C’est cette envie de maïeutique, que chacun porte en soi, et qui m’anime au plus profond de moi. Je suis fortement inspiré par Socrate, philosophe grec du V^ème siècle, qui défendait l’idée que chacun porte en soi le savoir et la connaissance, sans en avoir forcément pleinement conscience. Selon lui, il suffirait de pratiquer l’art du questionnement, la maïeutique, pour le découvrir. 2500 ans plus tard, c’est encore grâce à la maïeutique, qu’une entreprise peut évoluer efficacement dans une démarche créative et collaborative à la résolution de problèmes complexes.

J’ai imaginé 12 thèmes clés du leadership et sur lesquels vous pourriez porter votre attention chaque mois en 2022.

1. À quoi ressemble un leader audacieux ?
2. Leader joyeux
3. Leader confiant
4. Leader empathique
5. Leader agile et favorisant le bien-être
6. Leader responsable
7. Leader altruiste
8. Leader qui favorise des liens de confiance
9. Leader avec de l’intelligence du cœur
10. Leader dans une transformation intérieure
11. Leader en paix pour une action juste
12. Leader dans l’ouverture du cœur
    

Je vous souhaite de vous connecter encore davantage à votre propre connaissance de vous-même en 2022, pour mieux vous reconnecter à votre créativité et avancer en confiance grâce à un esprit clair, lucide et en paix intérieur. Je porte l’intention d’ouvrir cette porte avec joie et enthousiasme !

D’ores et déjà, je me réjouis d’explorer avec vous, en 2022, le cercle vertueux du sens de notre engagement professionnel, de la joie, qui y est liée et qui permet l’agilité, la créativité et l’innovation pour davantage de bien-être personnel et collectif.

Cordiales salutations

Christian Buschbeck

Acteur engagé dans la transformation des organisations

Collaboration exclusive avec Pecub , célèbre dessinateur, philosophe et vulgarisateur !

https://www.pecub.ch

In Krisenzeiten führt der Firmenchef seine Teams an und trifft wichtige Entscheidungen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmenszu gewährleisten. Das von ihm geschaffene Vertrauen , die Klarheit seiner Vision der Zukunftsowie sein Geschick bei der Umsetzung und Anpassung an die Realitäten des Moments sind Schlüsselelemente.

Albert Einstein sagte: « Wir können das Problem nicht mit der gleichen Denkweise lösen, mit der das Problem geschaffen wurde », es ist deswegen heute umso wichtiger, seine Führungsqualitätenzu entwickeln oder zu stärken, vor allem was relationale und emotionale oder jede andere Form von Intelligenz anbelangt

Ikaara hat einen Marshall-Plan, entwickelt, der sich an Führungskräfte und Firmenchefs richtet, damit sie die Hebel einsetzen können, die erforderlich sind, um sich neu zu erfinden und sich den Herausforderungen von morgen zu stellten.

Der Marshall-Plan von Ikaara setzt auf Webinare für Führungskräfte und Firmenchefs, die es ihnen ermöglichen, positive Erfahrungen zu nutzen, ummit Techniken kollektiver und intuitiver Intelligenzund des Managements, emotionaler Intelligenz neue Führungsqualitäten zu entwickeln. 

Das Ergebnis  ?

Kurzfristig werden dadurch ” Quick Wins” geschaffen, mittelfristig werden neue Fähigkeiten für das Treffen von Entscheidungen in Krisenzeiten entwickelt.  

Das gestärkte Selbstvertrauen wird sich auf alle Unternehmensebenen übertragen und die Teams mobilisieren, gemeinsam die Zeiten der Unsicherheit zu überstehen, und gleichzeitig die beunruhigende Atmosphäre zu entschärfen.

Klicken Sie hier auf die Präsentation des Marshall-Plans für Führungskräfte, um mehr zu erfahren, oder kontaktieren Sie uns direkt, um mit Ihnen über Ihre Herausforderungen zu sprechen.

Dans nos stratégies d’entreprise un point clef est la nécessité d’innover dans la façon de créer la valeur ajoutée de son offre, en cherchant à la fois un avantage de prix et un avantage de marché. Et en même temps plutôt que de viser un marché séduisant, mieux vaut s’installer là où aucun de vos concurrents n’aura envie d’aller. Tous ces principes liés à la  « stratégie Océan bleu » élaborée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l’Insead, consistent pour une entreprise à éviter la confrontation directe avec ses concurrents (l’Océan rouge), pour explorer des marchés encore vierges (l’Océan bleu) : une ode stimulante à la différentiation, à la créativité et à l’innovation stratégique.

Amener de l’agilité c’est se réinviter en permanence en ayant des scénarios d’évolution clairement déterminés qui nous permettent de choisir et décider en fonction de l’évolution continue de la situation. Pour y arriver dans notre environnement imprévisible et incertain, il s’agit d’introduire une dose d’intuition, d’imagination et d’audace, pour créer en permanence comme le ferait un artiste confronté à sa feuille blanche.

L’élément clé pour y arriver est la confiance en soi, la confiance de trouver un cheminement possible et en redéfinissant régulièrement sa valeur ajoutée dans un projet, réunion ou comité. Et c’est ainsi que de nouveaux rôles se mettent en place.

Cette régénération permanente est possible en développant quotidiennement son esprit d’entrepreneur et d’intrapreneur pour oser, tester, orienter et valider de nouvelles approches.

Pour maintenir cet avantage concurrentiel et ainsi son employabilité, rechercher des territoires inexplorés, le pionnier défriche en réalité le terrain pour tous ceux qui le suivront. Dans l’incertitude de mon monde, il vaut, toutefois, souvent d’ailleurs être un suiveur efficace qu’un pionnier téméraire. L’audace est rarement reconnue et valorisée sauf lorsque l’entreprise est acculée ou justement l’esprit d’intrapreneur valorisé dans une culture d’entreprise.

Ce programme de formation leadership permet de développer un style de leadership plus agile pour faire face aux enjeux de transformation d’entreprise et clarifier sa valeur ajoutée en tant que leader à la réussite des objectifs stratégiques de l’organisation. Par une remise en question structurée, le programme permet de se projeter de manière intrapreneuriale dans des scénarios d’évolution pour accompagner les changements de manière proactive et constructive.

Développer un style de leadership plus agile et adapté aux enjeux de l’entreprise ou de transformation, identifier les leviers de leadership prioritaires à développer, établir la stratégie et les scénarios d’évolution pour accompagner les changements ou déployer son état d’esprit intrapreneurial à travers un plan d’action concret figurent parmi les principaux objectifs de la formation.

Le programme de e-learning Leadership Agile s’appuie sur le développement de toutes les formes d’intelligence, telles que l’intelligence intuitive, l’intelligence émotionnelle et l’intelligence collective et s’articule en 3 dynamiques complémentaires et en 6 modules pour garantir un résultat impactant et durable. IKAARA INSTITUTION

Une récente étude de la Harvard Business Review définit quatre grands styles de personnalités et de leadership (étude auprès de 200.000 personnes) qui apportent tous des perspectives utiles et des approches distinctes pour générer des idées, prendre des décisions et trouver des solutions aux enjeux du monde moderne et de la globalisation.

Sur les quatre styles décrits, deux types de leader sont intrinsèquement réceptifs à nos programmes de transformation :

Les Pionniers – Ils défrichent le terrain, étudient toutes les possibilités, stimulent les énergies et favorisent l’imagination au sein de leurs équipes. Ils estiment qu’il faut savoir prendre des risques et agir avec ses tripes en se concentrant sur la vision globale. Ils font preuve d’audace et génèrent sans cesse de nouvelles idées créatives.

Les Pilotes – Ils cherchent, mieux, ils aiment les défis et créent les conditions pour les relever. Ils sont compétitifs et comme obsédés par les résultats et les succès. Ils veulent avoir les meilleurs autour d’eux. Leur approche des problèmes est souvent binaire et ils savent les résoudre avec détermination, de manière logique et rationnelle.

Les Intégrateurs, quant à eux sont capables de s’intégrer et de décider pour l’un de nos programmes de transformation si la culture d’entreprise favorise l’audace, l’innovation et la prise de risque. Les Intégrateurs valorisent en priorité le contact ; ils unissent les équipes. Les relations et la responsabilité envers le groupe sont primordiales à leurs yeux. Les intégrateurs ont tendance à penser que tout ou presque est relatif. Ils sont diplomates et cherchent surtout le consensus.

Les Gardiens quant à eux pourront difficilement choisir l’un de nos programmes qui risquent de les faire sortir trop rapidement de leur cadre de référence. Ils pourront toutefois y adhérer lorsque la majorité des participants y adhèrent et ainsi faciliter la mise en œuvre pour les Gardiens. Ils valorisent en effet la stabilité ; ils apportent ordre et rigueur. Pragmatiques, ils hésitent à prendre des risques. Faits et chiffres sont pour eux des prérequis fondamentaux et les détails sont importants. Les gardiens estiment que les leçons du passé font sens.

Le programme Leadership agile et conscient représente un premier niveau et s’ouvre sur le programme Leadership par Influence destiné à développer sa capacité à influencer pour faire face aux enjeux de transformation d’entreprise. IKAARA INSTITUTION

En s’appuyant sur les neurosciences, il s’avère que tout changement de comportement durable nécessite plusieurs séquences pour garantir une réelle évolution. Grâce à une approche de formation qui s’oriente vers la responsabilité individuelle du processus d’apprentissage et d’intégration, sous forme de modules de e-learning représentant 2/3 de la formation, ainsi qu’un lien permanent avec la pratique leadership au quotidien, l’efficacité et la puissance des échanges en présentiel (représentant 1/3 de la formation) est renforcée et optimisée.

En se concentrant sur le cœur de ses compétences et sur ses forces, l’objectif est d’atteindre un niveau d’excellence dans ces domaines, puisque chaque style de leadership a ses propres caractéristiques qui permettent d’augmenter son efficacité, ainsi que le bien-être individuel et collectif.

Selon Yves le Bihan, «Le leader de demain devra combiner intelligences émotionnelle, artificielle et collective. Faces à des intelligences artificielles de plus en plus performantes, les compétences émotionnelles seront de plus en plus recherchées chez les dirigeants ». Il est donc d’autant plus important de se préparer à cette évolution déjà amorcée.

En expérimentant de nouvelles approches leadership, tout en enrichissant ses connaissances en tant que leader, le programme Leadership agile agit comme un véritable accélérateur d’intelligence collective. IKAARA INSTITUTION

Les entreprises bénéficient ainsi d’une émulation interne des équipes qui rayonnent un leadership conscient et agile, qui inspirent en donnant une vision et une orientation fortes tout en gérant la complexité et la rapidité d’évolution. En période de changement, l’environnement de travail offre alors plus de clarté permettant d’innover, de décider et de faire avancer les projets en cours. Les leaders sont stimulés et offrent plus d’efficacité et de performances par une vitesse de réaction optimisée, tout en préservant leur bien-être. Ils sont alors capables d’anticiper les tendances émergentes et de déceler des opportunités propices à l’innovation collective. La progression de l’entreprise est alors au cœur de cette évolution durable.

Dans un monde incertain et volatile, de nombreuses entreprises se transforment en profondeur. La complexité est croissante à tous les niveaux de l’organisation, dans tous les domaines d’activités. Elle impose de nouveaux modes de management, de nouvelles postures. C’est à la fois un défi, mais aussi l’opportunité de travailler sur des questions fondamentales comme l’agilité, l’innovation et surtout l’engagement.

L’intelligence collective n’est pas seulement une méthode pour aider un manager à devenir un leader en facilitant les changements ou les transformations. Elle permet également d’aller bien au-delà de la motivation individuelle en créant un engagement collectif durable. Le programme de Leadership agile accompagne les entreprises, les dirigeants et les cadres dans cette évolution pour permettre la réussite de l’organisation.