Rapport de l’étude sur le leadership transformationnel dans l’hôtellerie suisse

Quel est le niveau d’intégration du leadership transformationnel pour les directeurs d’hôtels de Suisse romande ? Sont-ils sensibles à la notion de leadership de la transformation ? Ont-ils pleine conscience du rôle du leader au sein d’une organisation hôtelière ? Ce sont les questions auxquelles cette étude amène un éclairage qui met en évidence les enjeux actuels de l’hôtellerie. 

 

Ces résultats seront publiés au rythme d’une thématique par jour jusqu’à la fin de cette semaine.

 

Sommaire 

 

A | Le contexte : 24 interviews de directeurs d’hôtels en Suisse romande

B | Diagnostic général : un secteur qui peine à se réinventer


Thème n°1 – Enjeux du leader : leadership vs management

Thème n°2 – Enjeux digitaux 

Thème n°3 – Enjeux collaboratifs 

Thème n°4 – Enjeux liés à la structure de management  

Thème n°5 – Marque professionnelle et conscience de soi

 


      A.         Le contexte : 24 interviews de directeurs d’hôtels en Suisse romande

 

Cette étude est initiée par Ikaara Institution, entreprise pionnière dans la formation de cadres dirigeants sur le leadership conscient principalement en Suisse et en France. Pilotée par un étudiant de l’Ecole hôtelière de Lausanne dans le cadre de son stage (voir exemple des leaders rencontrés : https://lnkd.in/e-mgB_d). Cette étude de marché vise à évaluer l’intégration du leadership conscient et transformationnel chez des directeurs d’établissements hôteliers de Suisse romande.

Les 5 thèmes clés qui se sont dégagés tout au long de cette étude sont les suivants :

  • Les enjeux du leader : leadership vs management
  • Les enjeux digitaux
  • Les enjeux collaboratifs
  • Les enjeux liés à la structure hiérarchique
  • Les enjeux de la marque professionnelle du leader

Quelques éléments méthodologiques :

  1. Définition du leadership : Nous avons fait le choix de nous appuyer sur les 3 facteurs clés du leadership, selon Seth Godin, qui sont : une personne capable de remettre en cause le statu quo de manière constructive, remet en question les règles établies et met en œuvre le changement.
  2. Modèle de compétences : Nous avons utilisé le modèle de compétences de Ikaara dans le cadre de cette étude du leader conscient qui s’appuie sur 16 compétences de base (modèle utilisé dans le cadre de l’étude) et 64 comportements observables (modèle complet).
  3. Intelligence émotionnelle : Chacun des dirigeants interrogés s’est également autoévalué sur les 5 dimensions du modèle d’intelligence émotionnelle de Golemann : Conscience de soi, Maîtrise de soi, Motivation, Empathie et Compétences sociales.

Entre la période du 10 Septembre au 1er Novembre 2018, 24 interviews approfondis ont été réalisées auprès de directeurs d’hôtels emblématiques entre la région de Genève et Lausanne.

À l’aide d’un questionnaire qualitatif et d’un second quantitatif, nous avons récolté de manière anonyme des données structurées et non structurées sur le profil et la personnalité des directeurs, leurs visions du leadership, les projets qu’ils ont initiés et leurs rôles dans l’organisation.

Ce rapport résume et analyse les éléments récoltés pendant les entretiens et les tendances générales du secteur en termes de leadership, dans le but d’une part d’apporter une cartographie des compétences existantes et manquantes, et d’autre part de faire un diagnostic général utile pour les participants de l’enquête.

Cette étude s’intéresse de manière plus spécifique au leadership transformationnel, relevée pour la première fois par James Burns en 1978 et complétée 10 ans plus tard par le professeur Bernard Bass. Quel est le niveau de maturité en termes de leadership transformationnel des directeurs d’hôtels en Suisse Romande ? Nous tenterons de répondre à cette question à travers ce rapport.

Les éléments graphiques ci-dessous vous permettent de visualiser en un coup d’œil les caractéristiques du public ciblé.

 

En résumé, notre public se compose majoritairement d’hommes (80%), entre 46 et 65 ans (66.7%) de nationalité Française et/ou Suisse, issu à 80% d’hôtels de groupe dans les catégories 3 et 5 étoiles.


    B.         Diagnostic général : un secteur qui peine à se réinventer

 

L’hôtellerie est un secteur d’activité qui a besoin de renouveau. La dimension humaine importante, le changement d’habitude et de consommation des clients lié à la digitalisation, la recherche grandissante d’établissements ayant une politique RSE, ce sont autant de facteurs qui poussent les hôteliers à repenser le métier et à transformer le secteur pour s’aligner avec l’attente des nouvelles générations.

L’ensemble des données récoltées pendant les interviews révèle que le secteur de l’hôtellerie fait face à une évolution rapide aussi bien dans les attentes des clients que celles des collaborateurs.

Nous avons pu mettre en exergue 5 thèmes principaux souvent discutés lors des entretiens, qui sont les 5 leviers majeurs que les directeurs d’hôtels peuvent actionner pour transformer leurs organisations. 


1.     Enjeux du leader : leadership vs management

 

Il est essentiel de bien comprendre la notion de leadership car elle est bien souvent confondue avec le micro management. « Management » fait référence à la manière dont est géré, administré et organisé quelque chose au sein d’une organisation en vue d’atteindre un objectif. En management, on attend d’une personne qu’elle effectue un effort, intellectuel ou physique, dans l’intérêt de l’administrateur, qu’elle adhère ou non à cette pratique.

Selon le conférencier, auteur et expert britannique sur le sujet du leadership Simon Sinek, être un leader exige d’avoir des gens qui choisissent de vous suivre. La confiance doit être établie avant que quiconque ne prenne la décision de vous suivre. La confiance ne naît pas simplement parce qu’un client prend la décision d’acheter quelque chose. Le fait d’assumer toutes vos responsabilités ne crée pas la confiance non plus. C’est un sentiment qui commence à émerger lorsque nous avons le sentiment qu’une autre personne ou organisation est guidée par des choses autres que son propre intérêt personnel. Vous devez gagner la confiance en communiquant et en démontrant que vous partagez les mêmes valeurs et croyances. Cela nous amène au postulat de Herb Kelleher, fondateur et ancien PDG de Southwest Airlines : « C’est la responsabilité de l’entreprise de s’occuper d’abord des employés. Des employés heureux assurent des clients heureux. Des clients heureux assurent des actionnaires heureux ».

C’est pour cette raison précise que le leadership fait appel à des qualités humaines intrinsèques telles que l’empathie, la bienveillance et l’exemplarité. Pour notre échantillon, ces mots sont au cœur de la thématique du leadership et tous les leaders doivent avoir les qualités suivantes :

Un leader de la transformation est une personne capable de remettre en cause le statu quo, travailler sur ses propres ressources pour aider les collaborateurs à réaliser ou obtenir certaines choses et capable de mobiliser son équipe autour d’une vision d’avenir ou d’une croyance.

Lorsque l’on parle de cette thématique, une question fondamentale se pose, celle du rapport aux autres. Comment est-ce que les directeurs interrogés impactent-ils la vie des collaborateurs au quotidien ?

Pour aborder la question, le leader peut jouer sur deux aspects : l’attitude et l’action.

  • Comment se positionne-t-il et inter agit-il avec son équipe ?
  • Quelles sont les actions concrètes qu’il met en place pour développer une équipe ?

Dans notre étude, les leaders semblent majoritairement adopter une « attitude positive » vis-à-vis des collaborateurs, en transmettant une énergie positive et agréable. Ils veulent renforcer l’esprit d’équipe en fixant notamment des objectifs par équipe et laissent une certaine liberté d’action pour offrir la possibilité d’exprimer les talents personnels sans trop les brider. C’est un point qui s’avère extrêmement important dans le monde de l’accueil, puisqu’un collaborateur heureux et épanoui impact inévitablement la satisfaction client.

En termes d’actions concrètes, la majorité du travail se fait autour du développement des espaces réservés aux collaborateurs (rénovation des vestiaires et/ou cafétéria), ou encore la mise en place d’avantages collaborateurs et récompenses non financières (cross training, prime de présence, perspective d’avenir, anniversaires, casual Friday…).

Tous ces éléments contribuent à mobiliser une équipe autour d’une vision d’avenir et développer chez les collaborateurs le désir d’adhérer volontairement à la vision du leader.

Qu’en est-il de la capacité de nos leaders de l’hôtellerie suisse à remettre en cause le statu quo et mobiliser les équipes sur des orientations à long terme ?

L’étude a permis de souligner un élément clé : il existe une dichotomie entre ce que les leaders disent du leadership et ce qu’ils font réellement au quotidien. Sur le graphique ci-dessous, nous avons demandé aux directeurs de s’évaluer eux-même sur leur capacité à remettre en cause le statu quo, sur une échelle de 1 à 5.

L’évaluation externe est une interprétation réalisée sur la base des informations qualitatives récoltées lors des interviews réalisées.

Un peu plus de 70% des répondants estiment avoir une forte capacité de remise en question, entre 4 et 5, tandis qu’avec une perception externe, ce même pourcentage de l’échantillon se situe plutôt sur la partie inférieure de l’échelle.

Ce graphique illustre très clairement cette dichotomie. Lorsque la question de la remise en cause du statu quo est posée, la réponse associée est qu’elle est évidente, constante et indispensable pour rester compétitif. Cependant, dès que l’on approfondi pour déterminer quels projets internes sont derrière cette remise en cause, on remarque l’écart existant entre ce qui est souhaité et ce qui est réalisé. En effet, modifier les bases et les fondations sur lesquelles a été construite l’organisation est un travail qui demande beaucoup de courage et de persévérance. 

Quels sont les projets qui ont été initiés par les directeurs interviewés dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise ?

Les projets dernièrement initiés et ceux prévus pour 2019 gravitent autour des thématiques suivantes :

  • Accompagnement et développement des collaborateurs (par des cross training, des formations, des mesures de satisfaction, des outils de communication interne…)

  • Rénovation de l’hôtel dans le but d’améliorer la qualité des services (chambres, restaurants, spas, réception/lobby, espaces extérieurs…)

  • Atteinte des objectifs financiers

Dans les hôtels de groupe, nous avons largement remarqué que la majorité des projets ont été initiés par la direction générale du siège et non par le directeur de l’hôtel. Ce dernier est dans la plupart des cas un leader opérationnel, exécutant des directives et concrétisant la vision de ces supérieurs hiérarchiques.

Ce phénomène est récurrent dans les hôtels indépendants également, puisque très souvent, le directeur n’est pas le propriétaire. Tout comme dans les hôtels de groupe, le capitaine du navire n’est pas celui qui tient la boussole.

Dans notre échantillon, un important sentiment de frustration et d’incompréhension s’installe autour de ce type de situation. C’est le sentiment de manquer de marge de manœuvre pour transformer véritablement une organisation. L’enjeu pour ces directeurs est de développer un leadership suffisamment fort pour pouvoir faire adhérer aux propriétaires ou au siège une vision d’avenir et initier des processus de changement.

Pourtant, l’hôtellerie est un secteur qui évolue très rapidement. Tous les hôteliers défendent volontiers l’idée que l’industrie a besoin de se renouveler et prendre le virage de la transformation digitale pour se différencier. Cependant, pour initier, accompagner et conclure avec succès cette transformation, nous avons d’autant plus besoin d’un leader capable de remettre en question l’état actuel des choses. Pourtant, la réalité du terrain est bien différente. Parmi les répondants qui sont restés authentiques dans leurs réponses, beaucoup ont mentionné ne pas pouvoir activer ce levier de transformation, défendant l’idée que le statu quo est tellement présent et figé dans le marbre qu’il est préférable de construire du neuf sur les fondations existantes. La question suivante est souvent revenue lors des entretiens : « Pourquoi changer alors que la stratégie qu’on a toujours utilisée fonctionne ? ».

En termes de vision d’avenir, la moitié de l’échantillon considère avoir une forte capacité à mobiliser une équipe sur une vision à long terme (entre 4 et 5) et l’autre moitié avoue ne pas avoir de vision long terme car le monde évolue trop vite et qu’il s’agit plutôt d’un pari que d’une stratégie. Dans les faits, peu de directeurs ont une réelle vision sur le long terme (au-delà de 2 ans). Cela peut s’expliquer en partie car 80% des répondants sont directeurs d’hôtels de groupe et seulement 20% sont indépendants, par conséquent, le siège et la direction générale détiennent la vision d’avenir et la stratégie à long terme, tandis que le directeur tend à devenir un leader opérationnel.

Il ne faut pas confondre leadership et micro-management. Donner des objectifs à court terme, suivre, contrôler et optimiser, sont des outils de management. Le leadership est une attitude, une posture, un état d’esprit. Un leader doit avant tout avoir une grande conscience et maîtrise de soi. C’est connaître ses forces, ses faiblesses et maîtriser ses émotions, avoir des compétences sociales élevées. Il est essentiel de bien comprendre ses collaborateurs pour jouer sur leurs leviers de motivation et ainsi faire adhérer à une vision commune. La clé du leadership est la conscience. Un leader de la transformation est conscient de lui-même, des autres, de son organisation, de son environnement et de l’écosystème dans lequel il évolue. C’est aussi être capable d’incarner cette prise de conscience qui développera naturellement le leadership d’une personne. L’hôtellerie, par sa structure de management, favorise l’émergence de leaders opérationnels, mais n’est pas un environnement propice au développement du leadership transformationnel.

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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