Thème 2 : Les enjeux digitaux

Thème 2 : les enjeux digitaux

Le chemin vers la transformation numérique et digitale de notre monde est une courbe à l’allure exponentielle. Vécue comme une opportunité pour certain et une menace pour d’autre, toutes les organisations doivent s’inscrire dans cette nouvelle dynamique afin d’assurer la pérennité de l’activité, la compétitivité de l’entreprise et le développement de nouveaux marchés.


Selon Maud Bailly, Chief Digital Officier (CDO) chez AccorHotels, la digitalisation de l’industrie hôtelière s’inscrit sur les axes suivants :

  • L’optimisation de la fidélité client
  • L’amélioration des systèmes de distribution
  • Le développement d’une « hospitalité augmentée »
  • L’implémentation d’un système de personnalisation de l’expérience client
  • L’exploitation de l’Intelligence Artificielle et des assistants vocaux

En effet, tous ces aspects de la transformation digitale sont primordiaux. Aujourd’hui, l’enjeu principal pour un hôtelier, au-delà de remplir son établissement, est de dépasser les attentes de sa clientèle en créant l’émerveillement. Cette idée est d’autant plus vraie pour un hôtel de luxe, qui doit faire vivre des expériences et des émotions. Le digital est aujourd’hui un outil capable de créer l’architecture propice à la création de ce sentiment de surprise tant recherché, et à l’évolution de la performance, mais est bien souvent délaissé par les hôteliers. Pourtant, les interviews confirment l’importance actuelle des progrès technologiques.

Les résultats de cette étude mettent en avant trois types d’innovations propulsés par les directeurs d’hôtels interrogés :

  • L’innovation technologique; correspondant à l’implémentation de nouvelles technologies ou à l’informatisation des processus, tel que la mise en place de la réalité virtuelle, l’utilisation de QR codes et applications pour smartphones, l’utilisation de chariots housekeeping connectés au PMS de l’hôtel, des plateformes de communication interne etc…
  • L’innovation directement liée au confort du client; qui se traduit principalement par des rénovations de l’hôtel dans le but de toujours avoir un produit à jour, améliorer le confort, la satisfaction et la fidélisation du client. Les exemples courants sont la mise en place de « e-réception » et la modernisation des espaces clients.
  • L’innovation liée à la création de nouvelles sources de revenu ; faisant référence à la proposition de nouveaux services et prestations, comme la création d’une boutique ou d’un mini-market, la mise en œuvre d’un room-service pour les hôtels sans cuisine ou encore l’élaboration de nouveaux concepts et d’événements.

Sur les 100 personnes interrogées, 25 ont répondu que les innovations déployées étaient en lien avec les nouvelles technologies, alors que 38 ont privilégié le développement de nouvelles prestations.

Les principales innovations déployées seront développées de manière plus exhaustive dans la version complète du rapport.


Parmi les éléments de la transformation digitale soutenus par Maud Bailly, notre étude a pu relever trois d’entre elles : l’optimisation de la fidélité client, le développement d’une « hospitalité augmentée » et l’implémentation d’un système de personnalisation de l’expérience client. Qu’en est-il de l’amélioration des systèmes de distribution et l’exploitation des assistants vocaux ?

Les OTA, grâce à leurs situations oligopolistiques, exercent une pression énorme sur les hôteliers. En effet, avec la digitalisation du monde, les géants de la réservation en ligne ont obtenu très rapidement un pouvoir considérable sur les hôtels, rendant complètement dépendant ces derniers à leurs modèles d’affaires.

Avec l’avènement de la technologie blockchain et son caractère disruptif capable de supplanter les intermédiaires de confiance tel que par exemple Booking.com dans la réservation en ligne, il était facile d’imaginer que les hôteliers se jetteraient sur l’opportunité de s’émanciper des OTA pour réfléchir à des solutions de réservation Peer-to-Peer fonctionnant sur une blockchain. Cependant, aucun interrogé n’a fait allusion à cette technologie. Pour Michel Rochat, CEO de l’Ecole hôtelière de Lausanne, la blockchain est un sujet de recherche majeur nécessaire pour construire l’hôtellerie de demain. Pour lui, les enjeux sont d’ordre digitaux.

Au même titre que la blockchain, aucune allusion n’a été faite par rapport aux assistants vocaux. À l’heure où l’Intelligence Artificielle des géants de l’informatique s’installe dans les ménages, ne serait-il pas temps pour les hôteliers suisses de développer des solutions pour accompagner ce changement important ? Destiné dans un premier temps à une clientèle business et/ou jeune, un service de e-conciergerie et un assistant vocal en chambre pour commander un room service pourraient apporter une réelle valeur ajoutée et une dimension supplémentaire dans la personnalisation de l’expérience client, qui est aujourd’hui le nerf de la guerre pour beaucoup d’hôteliers.

Marriott, après avoir déjà implémenter Amazon Echo dans certains établissements, travaille actuellement avec Alibaba pour développer un système de reconnaissance faciale afin d’augmenter l’expérience client au check-in. Comment nos leaders suisses de l’hôtellerie vont-ils se différencier par rapport à cette concurrence internationale ?

Si pour notre échantillon l’innovation se limite à la création de nouvelles prestations, mais que globalement le progrès technologique est considéré comme indispensable, nous pouvons poser la question suivante : qu’est-ce qui empêche ces directeurs d’innover ?

Nous avons posé cette question à notre échantillon de directeurs. Les trois tendances principales qui se dessinent sont : le manque de ressources financières, la rigidité de la direction générale et la réticence des parties prenantes (collaborateurs, clients, actionnaires…) face au changement. 54% des participants ont considéré le manque de ressources financières comme étant le frein majeur à l’innovation aujourd’hui, et 41% admettent que la structure de management « top down » et la rigidité de celle-ci est le principal frein qui ralentie l’innovation.

Pour illustrer ce graphique, un directeur genevois, issu d’un hôtel de groupe, a exprimé sa frustration au niveau de certaines méthodes de travail démodées et non-efficaces, puisqu’il n’avait pas la possibilité vis-à-vis de sa direction générale de proposer des améliorations, même avec des investissements minimes, sous prétexte que « nous avons toujours fait comme ça et ça a toujours fonctionné ». Il pointait du doigt le manque de remise en cause et l’absence de vision à long terme de sa direction.


Le paradoxe réside dans le fait que la vision du siège et des propriétaires est de dépasser les attentes des clients pour améliorer la fidélité et l’occupation pour performer financièrement, alors que les directeurs d’hôtels sont limités dans leur marge de manœuvre et leur capacité de décision pour des investissements majeurs. Cet élément permettra l’introduction du prochain thème que l’on va aborder : les enjeux hiérarchiques dans les groupes hôteliers.

Par rapport à notre perception, nous avons remarqué que les leaders opérationnels avaient tendance à souligner le manque de ressources financières comme frein majeur, tandis que les leaders qui se rapprochent le plus de la définition du leadership transformationnel considèrent que le frein est uniquement personnel. Pour ces derniers, le budget n’est pas une excuse valable pour limiter l’innovation puisqu’elle se situe à tous les niveaux, et que beaucoup d’éléments innovants peuvent être implémentés sans investissement lourd. Par conséquent, le frein majeur est lié à l’être humain et à sa peur de se mettre en avant, d’être critiqué et jugé pour essayer d’incarner le changement.

Nous croyons fortement à ce dernier point. L’être humain est une machine complexe et puissante, apprendre à connaître parfaitement son style de leadership et utiliser des outils pour le développer permet d’avancer plus loin, pour lui, les autres et son organisation.

 


Selon Seth Godin, la peur est le principal frein au changement : « Dans tout organisme chacun s’élève jusqu’au niveau où il se trouve paralysé par la peur ».

 

Quelques éléments de synthèse et de réflexion concernant ce thème du leadership en lien avec la capacité de remise en question et d’innovation :

  • Quelle marge de manœuvre laisser à un Directeur d’Hôtel pour stimuler sa volonté d’innover ?
  • Quels sont les éléments qui rendent si difficiles la remise en question d’un Directeur d’Hôtel et l’amène à focaliser son attention sur la Direction Générale ?
  • Comment intégrer les paradigmes digitaux pour un Directeur d’hôtel avec très forte expérience dans l’hôtellerie mais peu familier avec les enjeux digitaux ?
  • Comment cultiver la culture de l’innovation et remise en question au sein de l’hôtellerie Suisse ? Thinking out of the box ?

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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