Thème 3 : Les enjeux collaboratifs

Thème 3 : les enjeux collaboratifs

 

Lorsque l’on parle de leadership, on fait naturellement allusion à la posture d’une personne par rapport à quelqu’un d’autre. Un leader seul, par définition ne peut exister, puisque pour exprimer un leadership il faut pouvoir mobiliser un groupe d’individu et donner une direction. Aujourd’hui, la force d’un leader c’est sa capacité à mobiliser une équipe autour d’une vision d’avenir, et favoriser l’intelligence collective au sein de celle-ci.


L’enjeu de l’intelligence collective est que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles. Elle peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif, mais aussi comme la capacité d’un groupe à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. L’intelligence collective est un levier important en termes de leadership, puisqu’il va permettre à un groupe d’individu de décupler sa créativité.

Selon l’expert Dr. Boris Sirbey, l’intelligence collective peut être un réel levier pour libérer la créativité, générer de l’engagement et accroître les performances de l’entreprise.

Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe lequel des individus qui le composent. Son avenir repose en grande partie sur le regard des dirigeants, puisque s’ils sont incapables de faire confiance aux collaborateurs, alors se levier ne pourra jamais se développer. C’est pourquoi, il est important de sensibiliser les directeurs d’hôtels à cette notion fondamentale.

Il s’agit tout de même d’un exercice délicat, puisque le premier réflexe de la plupart des directeurs est de résoudre les problèmes à la place des collaborateurs. Grâce aux interviews, nous avons remarqué qu’ils ont fréquemment le « syndrome du super-héros », car de cette façon, ils ont le sentiment d’exister au sein de l’organisation. Il est donc nécessaire de proposer des exercices qui permettent de comprendre les bénéfices concrets que peut apporter l’intelligence collective dans une équipe.


Comment est-ce que les directeurs d’hôtels interrogés impactent-ils la vie des collaborateurs au quotidien ?

Cette question qui semble anodine est pourtant fondamentale lorsque l’on parle de leadership. On remarque que cela se traduit souvent par des gestes simples comme « Bonjour » et « Merci ». Tous s’accordent sur le fait qu’exprimer sa gratitude au quotidien et établir une proximité permet d’améliorer globalement la satisfaction des collaborateurs, faisant adhérer plus facilement à la vision du leader.

Les principaux impacts que les directeurs ont sur leurs équipes sont :

  • La mise en œuvre d’un contexte de travail favorisant l’esprit d’équipe et le développement d’espaces réservés aux collaborateurs.
  • L’incarnation d’une attitude toujours positive, donner une liberté d’action et montrer une reconnaissance pour le travail fourni.

Selon le graphique précédent sur les « Innovations déployées », 8% l’échantillon met en place des actions concrètes pour le développement et la formation des équipes.

Pour la grande majorité d’entre eux, laisser une certaine marche de manœuvre aux équipes permet d’une part, anticiper et rebondir plus facilement sur les problèmes pour améliorer le service client, et d’autre part, de faire évoluer les collaborateurs et augmenter leurs performances.

En effet, il est très important de valoriser et de créer un cadre de travail agréable, car un collaborateur heureux fait naturellement un client heureux. C’est d’autant plus vrai dans les métiers de service, puisque dans cette quête d’excellence dans la relation client, c’est l’humain qui amène la valeur ajoutée. De la même manière que l’hôtelier cherche à dépasser les attentes des clients, aujourd’hui, la question suivante se pose : « Comment dépasser les attentes des collaborateurs pour leur donner envie d’exceller dans leurs domaines d’expertises ? ». Cet élément de réflexion permet d’ouvrir sur la thématique clé de la collaboration intergénérationnelle dans l’hôtellerie.


Le rapport au travail a complètement changé avec l’arrivée d’internet et de la nouvelle génération, car elle n’aborde plus les métiers de l’hôtellerie comme avant. Cette nouvelle génération est davantage attachée au respect des horaires et des congés, et dans rapport à la hiérarchie, souhaite une plus grande autonomie. La conséquence est qu’il est plus difficile de recruter, le turnover grimpe, induisant une augmentation des coûts pour l’entreprise. Il est donc urgent de jouer sur d’autres leviers d’attractivité pour donner envie aux jeunes de se diriger vers les professions de l’accueil.

Également, on remarque que la nouvelle génération est d’autant plus attachée à leur propre identité, principes et valeurs et se tournent naturellement vers les entreprises alignées avec celles-ci. Ils recherchent des missions dont ils perçoivent le sens et comprennent l’utilité, sinon, il peut leur être difficile de s’engager et se dépasser.

Il existe un clivage générationnel sur le rapport au travail, sur le savoir être et sur le rapport à la technologie qui peut créer des problèmes de communication ou des tensions entre les générations. Certains directeurs ont admis que la gestion de cette jeune génération est beaucoup plus complexe et délicate qu’avant.

L’enjeu du leader est d’attirer et fidéliser les jeunes talents, en trouvant les leviers adéquats de motivation pour ces jeunes qui ont pourtant beaucoup de ressources et de valeur ajoutée à apporter aux entreprises.


Comment ces directeurs d’hôtels partagent-ils leurs orientations futures avec les collaborateurs ? Comment arrivent-ils à mobiliser leurs équipes autour d’une vision de long terme ?

La fréquence et le format des réunions sont très différentes d’un directeur à l’autre. 70% de l’échantillon favorise des réunions formelles, tandis que 30% privilégie des échanges informels. Parfois, il s’agit des deux formats selon le degré d’importance de la communication, et la portée court ou long terme des objectifs. Certains soutiennent que sortir du cadre formel permet de faire émerger de nouvelles idées et favorise l’intelligence collective.

Toutefois, peu de directeur communique directement avec l’ensemble des collaborateurs, et généralement, ils rencontrent seulement les chefs de service. Ceux qui le font, ont mis en place une « Assemblée Générale » annuelle ou des forums/plateformes collectives pour communiquer avec l’ensemble des équipes. La difficulté de réunir l’ensemble des collaborateurs est principalement dû au fait que les hôtels sont des établissements ouverts tous les jours de l’année.

Cependant, on remarque une hausse des « one-on-one coaching » afin de solliciter le point de vue de tout le monde dans la prise de décision. En effet, il existe une richesse chez chacun des collaborateurs puisqu’ils ont une vue globale des opérations beaucoup plus pointu que celle du directeur, ce qui permet de rester au courant tout ce qu’il se passe au niveau opérationnel. Les enquêtes de satisfaction interne, les forums et assemblées ou les plateformes de communication interne comme Slack, sont des outils largement sous-exploités par notre échantillon, mais la tendance montre qu’ils le sont de plus en plus.

Une bonne communication résulte dans des collaborateurs plus performants, crée un lien de confiance et un rapprochement avec les équipes, permettant d’avoir un œil averti sur les opérations.

 

Benjamin, Chargé d’études & gestion de projet pour Ikaara

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